Generales tácticos: líderes, tecnología y los peligros

El general de cuatro estrellas cuenta con orgullo cómo pasó dos horas viendo imágenes transmitidas a su sede. Sentado detrás de una transmisión de video en vivo desde un sistema de aviones no tripulados (UAS) Predator, vio a dos líderes insurgentes colarse en un complejo de casas. Esperó a que otros insurgentes entraran y salieran del complejo, portando armas abiertamente. Ahora, estaba seguro. El complejo era un objetivo legítimo, y los civiles en las casas tenían que saber que estaba siendo utilizado para la guerra, con todos los hombres armados moviéndose. Tras comprobar personalmente la situación, dio la orden de huelga. Pero su papel en la operación no terminó ahí; el general cuenta con orgullo cómo incluso decidió qué tamaño de bomba deberían lanzar sus pilotos en el recinto.¹

El ascenso del general táctico

En El rostro de la batalla , su magistral historia de hombres en guerra, John Keegan escribe cómo el vínculo personal entre líder y seguidor se encuentra en la raíz de todas las explicaciones de lo que sucede y lo que no sucede en la batalla.²En opinión de Keegan, el ejemplo de esta relación fue Enrique V, quien inspiró a su banda de hermanos al luchar entre ellos durante la Batalla de Agincourt.

Con el surgimiento de cada nueva generación de tecnología de las comunicaciones, estas conexiones entre los soldados en el campo y quienes les dan órdenes se distanciaron. Los generales ya no necesitaban estar en la línea del frente con sus hombres, sino que operaban desde puestos de mando que se movían más hacia la retaguardia con cada nuevo avance tecnológico. Sin embargo, las mismas tecnologías también impulsaron una tendencia hacia la centralización del mando y, por lo tanto, hacia la microgestión.³

Por ejemplo, cuando se introdujeron los telégrafos durante la Guerra de Crimea (1853-1856), los generales que tomaban té en Inglaterra se dieron cuenta rápidamente de que podían enviar planes diarios al frente en Rusia. Así lo hicieron. Con la radio, esto fue aún más lejos. Adolf Hitler era conocido por dar órdenes muy detalladas a las unidades individuales que luchaban en el frente oriental, lo que impedía que todo el personal de mando del ejército alemán dirigiera a sus tropas en la guerra. Incluso el ejército estadounidense ha sufrido este problema. Durante el intento de rescate del carguero estadounidense Mayaguez En 1975, el comandante en la escena recibió tantos consejos y órdenes de los líderes en Washington que finalmente apagó las radios.⁴

Sin embargo, estos líderes del pasado nunca tuvieron acceso a sistemas como el Sistema de Control y Comando Global (GCCS) de hoy. Como describe un informe, GCCS, conocido como 'Geeks' para los soldados en el campo, es el HAL 9000 del ejército. Es un sistema general que rastrea a cada tanque, avión, barco y soldado aliados en el mundo en tiempo real, trazando sus posiciones. mientras se mueven en un mapa digital. También puede mostrar ubicaciones enemigas obtenidas de la inteligencia.⁵

Este sistema de seguimiento está reforzado por transmisiones de video de varios sistemas no tripulados que cubren el campo de batalla. El crecimiento en el uso de sistemas robóticos en Estados Unidos ha tenido lugar tan rápido que muchas personas parecen no darse cuenta de lo grande que se ha vuelto. Las fuerzas estadounidenses entraron inicialmente en Irak con solo un puñado de sistemas no tripulados en el inventario; de hecho, solo un UAS apoyó a todos los V Corps. Sin embargo, a fines de 2008, había 5.331 UAS en el inventario total de EE. UU.⁶En Irak, unos 700 drones apoyaron a ese mismo V Cuerpo solo unos años después, mientras que la suma total de UAS del Ejército y la Fuerza Aérea registraba casi 600,000 horas de vuelo anuales.⁷

También se ha producido un rápido crecimiento en la robótica terrestre. Ninguno de los vehículos terrestres no tripulados participaron en la invasión de Irak en 2003; un año después, 150 estaban en uso. En 2008, el inventario en Irak se había acercado a la marca de 12,000, y la primera generación de robots terrestres armados llegó ese mismo año.⁸Y el desarrollo tecnológico avanza tan rápido que todos estos sistemas quedan obsoletos en el mismo momento en que llegan al mercado y al espacio de batalla. Estos son solo los Ford Model T y los Wright Flyers en comparación con lo que ya está en la etapa de prototipo.

Con estas tendencias en juego, la guerra está experimentando un cambio que bien puede ser paralelo al que ocurrió en la Primera Guerra Mundial. Se están introduciendo nuevas tecnologías asombrosas, casi de ciencia ficción en sus capacidades. (De hecho, el número de sistemas terrestres no tripulados ahora en Irak es aproximadamente paralelo al número de tanques utilizados en 1918). Sin embargo, como en la Primera Guerra Mundial y los años de entreguerras subsiguientes, las nuevas tecnologías no están levantando la niebla de la guerra ni poniendo fin a la fricción. como dirían algunos de los acólitos de la guerra centrada en redes. Más bien, en todo, desde la doctrina hasta las leyes de la guerra, presentan más preguntas de las que podemos responder.

Las cuestiones del liderazgo de mando ofrecen solo un ejemplo del efecto dominó que se está produciendo. La combinación de conexiones en red y sistemas no tripulados permite a los comandantes modernos como nunca antes, vinculándolos más cerca del campo de batalla desde mayores distancias y cambiando la separación del espacio. Pero la separación del tiempo también ha cambiado. Los comandantes pueden transmitir órdenes en tiempo real a las tropas o sistemas de nivel más bajo en el campo, y tienen visibilidad simultánea en tiempo real. Anteriormente, los generales pueden haber estado distanciados, pero nunca pudieron ver lo que los soldados veían en el punto de mira de la mira de sus rifles, ni hacer nada al respecto. Con un sistema robótico como un UAS Predator o un Sistema de Detección de Reconocimiento de Observación de Armas Especiales (un robot terrestre, del tamaño de una cortadora de césped, armado con una ametralladora), los comandantes pueden ver las mismas imágenes que ve el operador, al mismo tiempo , e incluso tomar la decisión de disparar o no.

Mucha gente, especialmente los acólitos centrados en la red que rodearon al exsecretario de Defensa Donald Rumsfeld, pensaron que esta vinculación de cada soldado y sistema en una vasta red de tecnología de la información descentralizaría las operaciones y permitiría una mayor iniciativa entre las unidades de nivel inferior en la guerra. y permitir operaciones sin fricciones que levantaron la niebla de la guerra.⁹Hasta ahora, la experiencia real con sistemas no tripulados está demostrando ser lo contrario. Las nuevas tecnologías ciertamente han permitido que ocurra una poderosa revolución en nuestras capacidades, creando un extraño mundo nuevo donde la ciencia ficción se está convirtiendo rápidamente en una realidad en el campo de batalla. Pero aunque los comandantes están empoderados como nunca antes, las nuevas tecnologías también han permitido las viejas tendencias de interferencia de comandos, incluso llevándolos a nuevos extremos de microgestión. Con demasiada frecuencia, los generales a distancia usan la tecnología para insertarse en asuntos que antes manejaban los que estaban en la escena y en los rangos de varios niveles de mando por debajo de ellos. ? 'Es como el crack [cocaína] para los generales', dice Chuck Kamps, profesor de guerra conjunta en el Air Command and Staff College. “Les da una capacidad sin precedentes para inmiscuirse en los trabajos de los comandantes de misión.¹⁰

En los últimos años, muchos analistas han discutido lo que el general de la Infantería de Marina Charles Krulak describió como el ascenso del cabo estratégico: cómo la tecnología ha puesto mucho más poder destructivo (y por lo tanto influencia sobre los resultados estratégicos) en manos de tropas más jóvenes y más jóvenes. . Un cabo de 20 años ahora puede convocar ataques aéreos dirigidos por un coronel de 40 años en el pasado. Pero estas nuevas tecnologías han producido silenciosamente su inverso, lo que yo llamo el general táctico. Es posible que la tecnología haya ayudado a sacar a los líderes de alto nivel del campo de batalla real, pero ahora les permite involucrarse más en la lucha bélica en tiempo real. Qué hacer con este fenómeno planteará una cuestión central de liderazgo en los años venideros.

Intervenir o no intervenir

El general de cuatro estrellas que contó cómo pasó dos horas viendo imágenes de Predator contó la historia con orgullo y sin que nadie se lo pidiera. Lo hizo mientras intentaba aclarar cómo tenía la intención de asumir el liderazgo personal de las operaciones de las que era responsable.

Que un general, que ahora puede ver lo que se está desarrollando en el suelo, quiera darle forma directamente tiene mucho sentido. ¿Quién conoce mejor la intención del comandante que el propio comandante? Se han perdido todo tipo de batallas cuando los subordinados en el campo malinterpretaron o implementaron incorrectamente los comandos de un general. Un general que se mantiene al tanto de una situación en curso también puede adaptarse rápidamente a cualquier cambio que suceda en medio de la batalla, en lugar de seguir adelante con planes antiguos que han sido superados por los acontecimientos.

cuadrícula norte vs norte verdadero

Desafortunadamente, la línea entre la supervisión oportuna y la microgestión es fina y puede desaparecer rápidamente con los sistemas no tripulados. Cada vez con mayor frecuencia, los generales se insertan en situaciones de manera inapropiada y su papel de liderazgo de mando se convierte en interferencia de mando.

Los ejemplos corren desenfrenados. Un comandante de batallón en Irak contó que tenía 12 estrellas de generales (un general de cuatro estrellas, dos tenientes generales de tres estrellas y un general de división de dos estrellas) que le decían dónde colocar sus unidades durante una batalla. Un capitán de las fuerzas de operaciones especiales relató cómo un general de brigada (cuatro niveles de mando arriba) lo había llamado por radio mientras su equipo perseguía a un insurgente iraquí que había escapado durante una redada. Al ver el video de Predator en vivo en el centro de comando en Bagdad, el general tenía órdenes para el capitán sobre dónde desplegar no solo su unidad, ¡sino también sus soldados individuales!¹¹Otro entrevistado describió cómo los oficiales a cientos de millas de distancia le decían qué caminos debería tomar su vehículo durante las redadas en Afganistán.¹²

Como señala el teniente coronel retirado de la Fuerza Aérea Dan Kuehl, el hecho de que un general ahora pueda usar un destornillador de 5,000 millas de largo no significa que deba hacerlo.¹³Además de las frustraciones que tal microgestión trae a los subordinados, también está la cuestión de la adecuada división del trabajo en el mando. Para el general que describió haber pasado dos horas viendo imágenes de Predator, este fue un tiempo bien empleado. Como comandante supremo, se le haría responsable si el ataque saliera mal y se produjeran daños colaterales. Entonces, si la tecnología lo permitía, creía que debía asegurarse de que la operación fuera exactamente como él quería.

Pero esto tiene un costo. Mientras este general estaba haciendo un trabajo normalmente confiado a oficiales subalternos, ¿quién estaba haciendo su trabajo? Las nuevas tecnologías le permiten a él y a otras banderas de alto nivel tomar decisiones tácticas como nunca antes. Pero los capitanes, mayores, coroneles, etc., a quienes cortaron de la cadena, no pueden, a su vez, asumir la responsabilidad de las cuestiones estratégicas y políticas con las que los generales habrían luchado en su lugar.

Tales generales parecen más atraídos por la microgestión y la timidez en el ámbito cinético. Lo comparo con el efecto del Super Bowl. Es decir, han pasado toda su vida profesional preparándose para la batalla y, por lo general, recuerdan sus días en el campo como la mejor parte de sus carreras. Así que estos generales no quieren perderse el gran juego simplemente porque lo han superado en sus carreras.

El desafío es que los generales tácticos a menudo sobrestiman cuánto saben realmente sobre lo que sucede en el terreno. Las nuevas tecnologías pueden darles una visión sin precedentes del campo de batalla y la capacidad de acceder a él como nunca antes, pero esta visión sigue siendo limitada. Por ejemplo, durante la Operación Anaconda en 2002, cuando la Décima División de Montaña se enfrentó a los combatientes de los talibanes y de al-Qaeda en el valle de Shah-i-Khot en Afganistán, los generales en los Estados Unidos pudieron ver la batalla en vivo, transmitidos de regreso a ellos por un Predator UAS que voló por encima de la pelea. El peligro, explica Maj Louis Bello, el coordinador de apoyo de fuego de la división, es que el video tiende a seducir a los comandantes, llevándolos a enfocarse en lo que el UAS les devolvió, como si contara toda la historia. Te concentras demasiado en lo que puedes ver y descuidas lo que no puedes ver, dijo Bello. Y muchas veces, lo que sucede en otros lugares es más importante.¹⁴

Al entrar y salir de los problemas tácticos, en lugar de trabajar en ellos día a día, los oficiales superiores tampoco tienen el contexto local (ni suelen estar capacitados para el análisis). Además, a veces interponen sus suposiciones en lo que ven. Durante Anaconda, por ejemplo, los comandantes estadounidenses vieron un video en vivo de los combatientes de al-Qaeda moviéndose a través de una montaña. A pesar de las imágenes que los miraban a la cara, los comandantes todavía pensaban que debían estar viendo estadounidenses, ya que esperaban verlos allí, según sus planes originales.¹⁵

La falta de familiaridad de las generaciones mayores con la tecnología de vanguardia también puede aumentar los malentendidos desde lejos. Durante la invasión de Irak de 2003, por ejemplo, el comandante general, general Tommy Franks, supuestamente quedó bastante poseído por el mapa Blue Force Tracker, una pantalla electrónica masiva que mostraba las ubicaciones exactas y el estado de cada unidad estadounidense, así como las unidades iraquíes frente a ellas. Sin embargo, la apariencia de tanta información resultó engañosa. En una etapa al principio de la pelea, al ver que el mapa de seguimiento no mostraba unidades iraquíes cerca, Franks concluyó que varias unidades del V Cuerpo del Ejército estaban inactivas, ni moviéndose ni combatiendo. Según los informes, se salió del control y localizó a su comandante de las fuerzas terrestres, a quien luego, según sus palabras, le obligaron a comer un sándwich de sh [-? -].¹⁶

Solo había un problema: la audiencia del Comando Central de los Estados Unidos vio que las batallas se desarrollaban a una escala incorrecta. Los íconos azules, que representan unidades estadounidenses, pueden haber parecido solos en el mapa a gran escala, pero en realidad estaban encerrados en una de las batallas más duras de toda la invasión, luchando contra un enjambre de equipos de Saddam Fedayin. Estas pequeñas unidades insurgentes tenían el tamaño suficiente para dar cabida a la fuerza de invasión estadounidense, pero no lo suficiente para merecer sus propios logotipos en el mapa de alta tecnología visto por los generales lejos de la batalla.

Sobre todo, los oficiales en el campo lamentan lo que llaman la Madre, ¿puedo? síndrome que viene con el mayor uso de estas tecnologías.¹⁷En lugar de confiar en el juicio de oficiales altamente capacitados, los generales desean cada vez más inspeccionar la situación por sí mismos. Esto está bien si el enemigo sigue el juego y le da al general varias horas para ver el video y decidir qué bomba usar. Pero a veces los asuntos no se deciden en el horario de un general. Un oficial de la Fuerza Aérea en el Medio Oriente describió su máxima frustración, y señaló un momento en el que, aunque tenía información que podría haber salvado vidas, se quedó en la cola de correo electrónico de alguien durante seis horas.¹⁸

Generales en el lago Wobegone

En última instancia, estos problemas se combinan para agregar otro problema nuevo. O, más bien, crean una nueva arruga en una venerable perogrullada de la guerra. Como dijo una vez Napoleón, un mal general es mejor que dos buenos.¹⁹

Una pirámide representa el concepto tradicional de una operación militar, con el comandante estratégico en la parte superior, los comandantes operativos debajo y los comandantes tácticos ocupando la capa inferior. Con la ayuda de las nuevas tecnologías, los comandantes estratégicos y operativos que usurpan la autoridad de los comandantes tácticos están borrando esta estructura desde arriba. La pirámide también se encuentra en peligro desde los lados. Como explica un oficial de escuadrón de UAS, la ubicación simultánea de operaciones de retroceso en múltiples espacios presenta un gran desafío para su mando y control.²⁰Aunque los UAS sobrevuelan Irak, se lanzan desde una base en el Golfo Pérsico y son transportados por operadores que se encuentran en Nevada. En cada uno de esos lugares, cada comandante cree que tiene el control sobre ti.²¹Peor aún, todo el mundo clama por estos activos de alta demanda.

Esta situación resulta en luchas de poder en abundancia, dice el comandante del escuadrón. Debido a que las operaciones están ubicadas en todo el mundo, no siempre está claro qué órdenes tienen prioridad. En cambio, las unidades se tiran en muchas direcciones porque estás en un espacio virtual. ¿Estoy en Nellis o estoy en CENTAF [Fuerzas Aéreas del Comando Central de EE. UU., El comando aéreo en el Medio Oriente]?²²

Además, al dar acceso a Internet a todos los integrantes de la estructura de mando, la capacidad de ver lo que sucede y opinar sobre lo que deben hacer las unidades no se limita a la ubicación física de una unidad (Nevada) o la ubicación virtual (Oriente Medio). Durante la batalla de Shah-i-Khot, por ejemplo, los Predators transmitieron videos de la lucha a bases y oficinas de todo el mundo. El general de división del ejército Franklin Hagenbeck, comandante de las fuerzas terrestres estadounidenses durante la batalla, recuerda lo perturbador que fue esto, ya que los oficiales en lugares que van desde Tampa hasta el Pentágono ahora sentían que estaban en posición de involucrarse en la batalla. Mientras su equipo intentaba librar la batalla en Afganistán, la gente de otros miembros del personal de niveles más altos llamaba a mi personal para obtener información y hacer sugerencias. En medio de la batalla, algunos oficiales en los Estados Unidos incluso llamaron para pedir información que pudieran incorporar en la sesión informativa matutina de sus propios generales, molestando a los soldados en combate para obtener detalles que supusieron que sus jefes querrían saber.²³

Cada una de estas órdenes de tareas es difícil de ignorar. No solo se originan en líderes de alto nivel, que pueden hacer o deshacer carreras, sino que también tienden a ingresar de manera prioritaria. Los generales de todo el mundo tienden a utilizar una lógica que el humorista Garrison Keillor cita en Días del lago Wobegon . Cada uno de ellos considera que sus misiones y órdenes tienen una importancia superior a la media. Pero no todo el mundo puede estar por encima del promedio. Este aplanamiento de la cadena de mando, resumió el teniente general retirado William Odom, provoca estreñimiento en los canales de comunicación y diarrea del correo electrónico que distrae a las tropas de la misión en cuestión.²⁴

En el peor de los casos, este patrón conduce a la versión del campo de batalla de demasiados cocineros que echan a perder la comida. Un oficial de la Infantería de Marina recuerda que durante una operación en Afganistán, recibió órdenes tremendamente divergentes de tres comandantes superiores diferentes. Uno le dijo que tomara una ciudad a 50 millas de distancia. Otro dijo que se apoderara de la calzada en las afueras de la ciudad. El tercero le ordenó que no hiciera nada más que patrullar cinco millas alrededor de la base.²⁵

En este caso, el oficial finalmente decidió apoderarse de la ciudad. Un veterano de la Guerra del Golfo de 1991, se sentía lo suficientemente confiado como para arriesgarse en su carrera de seguir su instinto al seleccionar el orden correcto a seguir. Pero el surgimiento del comando virtual desde lejos amenaza con vaciar la experiencia de aquellos que pasarán a estos roles de comando en el futuro. Explica un ex comandante de escuadrón Predator: Es posible que tengas a algún oficial general sentado detrás de cuatro pantallas grandes [televisores] de Toshiba con un mayor conocimiento del campo de batalla desde la distancia. Y tal vez funcione la primera vez cuando intervienen y salvan el día. Pero mi preocupación es qué pasará con la próxima generación. ¿Qué pasa cuando ese teniente, que aprende a pensar que los de atrás son más inteligentes, se convierte en coronel o general? Él tomará las decisiones, pero no tendrá experiencia.²⁶

Aún no se sabe con certeza dónde terminará esta tendencia. A algunos les preocupa que la capacidad de llegar al campo de batalla pueda resultar incluso tentadora para quienes no pertenecen al ejército. El infante de marina retirado Bing West espera eso en un futuro próximo. . . un presidente dirá: '¿Por qué necesitamos estos 20 eslabones en la cadena de mando?' Ciertamente, las conexiones mejoradas podrían ayudar al comandante en jefe a estar mejor informado sobre la verdadera situación en el terreno, pero podrían resultar catastróficas si los líderes civiles se ven tentados a intervenir, como dice West, tratando de jugar al soldado.²⁷Refiriéndose a cómo Pres. Lyndon B. Johnson a menudo trató de influir en las operaciones aéreas en Vietnam, el exsecretario de la Fuerza Aérea Michael Wynne advirtió de manera similar que será como llevar a LBJ hasta la trinchera.²⁸

Líder digital

Entonces, ¿cómo deben los comandantes, y más aún, los programas de capacitación y desarrollo que crean nuestro cuadro de líderes, responder a este nuevo fenómeno que los habilita en el poder y el alcance, pero también puede habilitar sus peores instintos? Claramente, los generales del siglo XXI necesitan aportar ciertas habilidades a guerras cada vez más no tripuladas para tener éxito. Las nuevas tecnologías están creando un entorno en el que los niveles estratégicos, operativos y tácticos de la guerra pueden a veces estar tan comprimidos que parezcan virtualmente como una sola función.²⁹La desventaja de esta compresión del campo de batalla es que tienta a los oficiales a microgestionar (el problema táctico general). Sin embargo, los oficiales que tienen lo que Carl von Clausewitz llamó el ojo del mando, que pueden encontrar el equilibrio adecuado, lograrán lo que el teniente general retirado Richard A. Chilcoat describió una vez como conciencia simultánea.³⁰Este es el punto óptimo del futuro general. Implica tener una buena idea de lo que está sucediendo en todos los niveles de la guerra y tomar las decisiones adecuadas en los niveles correctos.

Desarrollar esta habilidad no será fácil. Toda la información recopilada, todas las solicitudes en tiempo real y toda la diarrea general del correo electrónico amenazan con inundar a los oficiales con datos. Al igual que sus homólogos corporativos (a menudo considerados como drones en sus cubículos de oficina), los generales del siglo XXI que luchan con drones también tendrán que cultivar la capacidad de administrar sus bandejas de entrada.

Nuestro sistema de desarrollo profesional debe centrarse más en cultivar una ética de control inteligente. Los generales, literalmente, tendrán toda la batalla al alcance de la mano. Con las nuevas redes y tecnologías, pueden observar casi todas las acciones y tomar decisiones en cada minuto. Pero todavía no tienen una cantidad infinita de tiempo. En algún momento, el líder tiene que dejar el asunto en manos de sus subordinados. Los generales que saben cuándo intervenir, cuándo delegar y cuándo empoderar a las tropas jóvenes para que actúen con iniciativa disfrutarán de mucho más éxito que aquellos que no confían en su fuerza para hacer algo sin ellos. Lograr este equilibrio se convertirá en la esencia del liderazgo estratégico.

Los líderes también deben enfocarse en desarrollar la flexibilidad mental necesaria para guiar a una organización de aprendizaje que se adapta a las circunstancias cambiantes en algo más que de arriba hacia abajo.³¹Los líderes sénior no solo deben tener la mente abierta ellos mismos, sino que también deben capacitar voluntariamente a sus subordinados para que luchen con nuevos conceptos y tecnologías que ni siquiera comprenden. Como escribe un coronel, especulo que el general digital dentro de 35 años podría no solo comunicarse de manera diferente, sino que en realidad piensa diferente de sus predecesores, porque el comportamiento conceptual en sí mismo está evolucionando durante la Era de la Información (énfasis en el original).³²

Aunque es posible que un general ya no tenga que ser un luchador tan apto como las tropas, de la forma en que Enrique V o Gustavus Adolphus fueron considerados entre los mejores guerreros de su ejército, las nuevas tecnologías imponen ciertos requisitos físicos que los comandantes deben cultivar en tiempos de guerra. Por un lado, los generales deben desarrollar habilidades en el uso de computadoras, correo electrónico y otras tecnologías de la información (más allá de la capacidad de hacer una presentación en PowerPoint), algo que alguna vez pareció un concepto casi aborrecible para los líderes. El general Chilcoat predijo una vez: Para el comandante estratégico de la era de la información, la computadora portátil, o su sucesora, será una extensión natural de su mente, tan familiar como el teléfono, el mapa y los binoculares.³³Los acontecimientos en Irak han confirmado sus lecciones.

¿Cuánto tiempo gobernó la reina victoria en Inglaterra?

Del mismo modo, el hecho de que los generales no necesiten el tipo de aptitud física para empuñar una espada o igualar a sus tropas en concursos de flexiones no indica el regreso de generales de más de 300 libras como el comandante del siglo XIX Winfield Scott. Más bien, ahora importa la resistencia, no la fuerza. El mando siempre ha sido agotador, pero ahora se está convirtiendo en un trabajo de 24 horas, sin importar la ubicación física del comandante. Por lo tanto, los generales ahora necesitan la resistencia física y psicológica de un joven estudiante de medicina de guardia en la sala de emergencias.

Algunos de estos cambios pueden parecer inmensos, pero no suplantarán muchas de las cualidades que hicieron grandes generales en el pasado. Por ejemplo, la idea de un control inteligente (es decir, dar la suficiente orientación a los agentes más cercanos a la escena, para que puedan decidir mejor qué hacer) no es nada nuevo. Los grandes generales prusianos del siglo XIX llamaron a esto Liderar por orden (liderando por tarea) en contraposición a Liderar por comando l (liderando por órdenes). Su ideal era que el mejor general les diera a sus oficiales el objetivo y luego dejara que ellos averiguaran la mejor manera de lograrlo. El caso más famoso ocurrió antes de la invasión prusiana de 1864 de la provincia danesa de Schleswig. El comandante general confiaba tanto en sus oficiales que, supuestamente, solo ordenó que quisiera dormir en la capital enemiga dentro de una semana.

Aunque esto puede ser demasiado sucinto para la guerra moderna, el ejemplo dado por el general del ejército de la Segunda Guerra Mundial, George C. Marshall, sigue siendo un modelo adecuado para los líderes del siglo XXI. Es posible que los nuevos inventos como la radio y el teletipo le hayan dado la capacidad de instruir desde lejos, pero Marshall eligió establecer objetivos y una agenda amplios. Hizo que los oficiales de estado mayor inteligentes escribieran los detalles del plan, pero se aseguró de que todo siguiera siendo lo suficientemente simple como para que un teniente en el campo pudiera comprender e implementar todo.³⁴De manera similar, la orientación del general de la Infantería de Marina James Mattis a sus tropas antes de la invasión de Irak en 2003 fue tan breve, comprensible y valiosa como una guía: active su cerebro antes de activar su arma.³⁵

General 2.0

Pero las cuestiones de liderazgo no se limitan a la cuestión de cuánta correa dan los comandantes a sus subordinados. Cada decisión en una operación militar, ya sea el cabo en el campo que decide si aprieta el gatillo o el general Dwight Eisenhower decide si dar el paso a la invasión del día D, se puede dividir en cuatro partes básicas, conocidas en el ejército. como el ciclo observar, orientar, decidir, actuar (OODA). Uno recopila información, averigua la situación, da órdenes y toma medidas. Entonces, todo el ciclo comienza de nuevo.

Pero la tecnología ha reducido el tiempo dentro de este ciclo de decisiones. Debido a que grandes cantidades de datos llegan más rápido, las decisiones deben tomarse más rápido. Esto, por ejemplo, nos llevó a traspasar la defensa contra morteros y cohetes en las principales bases de Irak al sistema de cañones automático Counter Rocket, Artillery, and Mortar (C-RAM). Los humanos simplemente no podían encajar en el circuito OODA más corto necesario para derribar proyectiles y cohetes entrantes.

El acortamiento del tiempo en el ciclo de decisión no es solo para los que disparan. El bucle de OODA cada vez más reducido está subiendo por la cadena hasta el nivel de los generales. El general de la Infantería de Marina James Cartwright, ex comandante del Comando Estratégico de Estados Unidos, predijo que el ciclo de decisiones del futuro no será de minutos. . . . El ciclo de decisión del futuro será de microsegundos.³⁶

Por lo tanto, mucha gente piensa que puede ocurrir un último cambio fundamental en el papel de los comandantes en la guerra. Si el primer paso del efecto de la tecnología sobre el mando y control es obligar a los oficiales a aprender a dirigir tropas que luchan desde lejos, y si el segundo es exigir que los generales averigüen cuándo intervenir directamente en la batalla o no, entonces el final puede estar averiguando qué roles de mando dejar a los humanos y cuáles entregar a las máquinas.

El mundo ya está inundado de todo tipo de sistemas informáticos que utilizamos para filtrar información y decidir asuntos en nuestro nombre. La inteligencia artificial (IA) en los programas de correo electrónico filtra el correo basura, y los sistemas de IA negocian miles de millones de dólares en el mercado de valores, decidiendo cuándo comprar y vender basándose únicamente en algoritmos.

El mismo tipo de sistemas expertos se está introduciendo gradualmente en el ejército. La Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa, por ejemplo, creó el Comando de Batalla Integrado, un sistema que brinda a los oficiales militares lo que llama ayudas para la toma de decisiones: inteligencia artificial que permite al comandante visualizar y evaluar planes, así como predecir el impacto de una variedad de efectos.³⁷El sistema puede ayudar a un equipo de mando a construir un plan operativo para evaluar las diversas interacciones que tendrán lugar en él. El sistema ve cómo el cambio de ciertos parámetros puede resultar de formas directas e indirectas tan complejas que a un humano le resultaría difícil calcularlos. La siguiente fase del proyecto implica la construcción de una IA que planifica una campaña militar completa.

Inteligencia Adversarial y Toma de Decisiones en Tiempo Real, la versión de oficial de inteligencia militar de este sistema, es una IA que escanea una base de datos de acciones enemigas anteriores dentro de un área de operaciones para proporcionar al comandante una estimación de los objetivos estratégicos de su oponente. .³⁸De manera similar, existen sistemas de gestión de batalla que no solo brindan consejos a los comandantes humanos sobre las acciones que un enemigo podría tomar, sino que también sugieren posibles contraataques, incluso elaborando el despliegue y los planes logísticos para que las unidades se reubiquen, así como creando las órdenes que tendría un oficial. para emitir.³⁹El ejército israelí está desplegando una IA de gestión de batalla virtual cuyo trabajo principal implica apoyar a los comandantes de misión, pero también puede asumir el control en situaciones extremas (por ejemplo, cuando el número de objetivos entrantes supera al humano).⁴⁰

Los desarrolladores detrás de tales programas argumentan que la ventaja de usar computadoras en lugar de humanos no es solo su mayor velocidad y poder de procesamiento, sino también la ausencia de fallas humanas: carecen de los llamados sesgos cognitivos.⁴¹Debido a que buscar a través de una gran cantidad de datos y luego procesarlo lleva demasiado tiempo, los comandantes humanos sin tales ayudas deben filtrar qué datos quieren ver y cuáles ignorar. Esto los lleva inevitablemente a omitir información que no tienen tiempo de cubrir. Los seres humanos también tienden a dar más peso en sus decisiones a la información que ven primero, incluso si no es representativa del todo. Esto produce algo llamado resultado satisfactorio: una respuesta satisfactoria, aunque no óptima. Un oficial de la Fuerza Aérea que planeaba ataques aéreos en el Medio Oriente, por ejemplo, describe cómo cada mañana recibía una carpeta de impresiones de tres pulgadas de profundidad con los datos de inteligencia de esa noche, que solo podía leer rápidamente antes de tener que comenzar a asignar misiones. Muchos datos caen al suelo.⁴²

Las emociones también pueden influir en las decisiones, incluso en las decisiones de mando más importantes en la guerra. Los hallazgos neurológicos recientes indican que las emociones impulsan nuestros procesos de pensamiento, incluidas las decisiones políticas de los líderes, en mayor medida de lo que se reconocía anteriormente.⁴³Es decir, nuestro concepto idealizado de cómo se toman las decisiones en la guerra y la política, sopesando racionalmente la evidencia para decidir cómo y cuándo actuar, no cuenta la historia completa de cómo funcionan realmente los cerebros de los líderes humanos.

Los estudios han demostrado cómo dos factores subestimados con frecuencia dan forma a las decisiones estratégicas en la guerra.⁴⁴Las primeras, experiencias emocionales poderosas que los líderes tuvieron en el pasado, a menudo guiaron sus decisiones, a veces décadas después, incluidas incluso las decisiones sobre si ir a la guerra. El segundo factor se refiere a cómo la química corporal afecta el estado mental. Las personas con altos niveles de testosterona, por ejemplo, son más propensas a exhibir un comportamiento agresivo y a asumir riesgos; El general George Custer y el general George Patton parecen ejemplos clásicos. Por el contrario, aquellos con niveles bajos de serotonina son más propensos a la depresión y los cambios de humor, típicos tanto de Hitler como de Pres. Abraham Lincoln.⁴⁵Como muestran estos ejemplos, las emociones pueden moldear las decisiones de un líder tanto para bien como para mal, por lo que sacar las emociones de la ecuación podría producir resultados muy divergentes.

Dejando a un lado la preocupación de que tales sistemas de decisiones artificiales son los que permiten que los robots se apoderen del mundo en películas de ciencia ficción como El terminador , la inteligencia de las máquinas puede no ser la combinación perfecta para el reino de la guerra por la misma razón que sigue siendo un reino humano, incluso con máquinas luchando en él. La historia de los conflictos humanos está plagada de ejemplos de cómo las fuerzas militares lograron resultados que ningún algoritmo hubiera predicho, según un general de la Fuerza Aérea.⁴⁶Y tiene razón. El mando puede parecer como un juego de ajedrez para algunos, pero la guerra no tiene un conjunto finito de acciones posibles y una lógica cuantificable de ceros y unos. En cambio, en la guerra, como en la vida, la espontaneidad todavía prevalece sobre la programación.⁴⁷

Aun así, el trabajo del Pentágono en tales programas continúa. Pocos ven robots generales en el corto plazo, pero muchos piensan que el resultado más probable para el mando y control futuros en las próximas décadas es un paralelo al concepto asociado del combatiente de guerra del Departamento de Defensa, que se está convirtiendo en parte de los planes de Future Combat Systems del Ejército. . Los últimos exigen que las unidades estadounidenses tengan equipos mixtos de soldados y robots luchando juntos en el campo. Es posible que pronto tengamos que lidiar con una situación en la que sus futuros comandantes en la base pueden tener un personal que también combine los consejos de oficiales humanos y la inteligencia artificial. El coronel retirado James Lasswell del Marine Corps Warfighting Lab cree que las diversas ayudas tecnológicas para la toma de decisiones probablemente se convertirán en un alter ego de IA para el comandante. Una especie de ayudante de campo artificial para los futuros generales, esta tecnología enviaría y recopilaría información automáticamente para que él la tuviera a su entera disposición.⁴⁸Al igual que con el tema de los generales tácticos, aunque este resultado puede permitir a los líderes, también abre una nueva gama de preguntas que alguna vez parecieron ciencia ficción, pero que bien pueden estar en nuestro futuro no muy lejano.

Conclusiones del robot

Al explorar el papel futuro de las máquinas en la guerra, la gente a menudo quiere centrarse en las cuestiones obvias de si un robot debería estar armado o cuánta autonomía debería darse para mantener al hombre informado. Pero es un mundo mucho más complejo en el que estamos entrando.

Al proporcionar a los generales información sobre las líneas del frente, algo de lo que les ha faltado desde la era de la pólvora y los telégrafos, las nuevas tecnologías, como los sistemas no tripulados, están eliminando muchas de las cargas del mando. Pero al dar un nuevo alcance y visibilidad al comandante, también agregan muchos desafíos nuevos. Más importante aún, estas tecnologías presentan una prueba seria para administrar simultáneamente una asombrosa variedad de posibilidades e información mientras resisten la tentación de microgestionar a los subordinados.

Pero la tendencia no se detiene ahí. Los comandantes humanos y su estado mayor pueden incluso algún día enfrentar un desafío a su propio papel a medida que el ritmo y la complejidad de la guerra continúan creciendo.

En resumen, adónde nos llevará algún día el papel cada vez mayor de las máquinas en la guerra es una cuestión que solía ser adecuada solo para las convenciones de ciencia ficción. Sin embargo, las tecnologías actuales están llevando esta cuestión a nuestros campos de batalla del mundo real.

Notas

1. Oficial general, entrevista del autor, Brookings Institution, Washington, DC, 17 de diciembre de 2007. (Todas las entrevistas anónimas se llevaron a cabo en forma confidencial y los nombres de los entrevistados se ocultan de mutuo acuerdo).

2. John Keegan, El rostro de la batalla (Nueva York: Viking Press, 1976), 114.

3. Chris Hables Gray, Guerra posmoderna: la nueva política del conflicto (Nueva York: Guilford Press, 1997), 274.

4. Ibíd., 63.

5. Joshua Davis, si nos quedamos sin baterías, esta guerra se arruinará, Revista cableada , número 11.06 (junio de 2003), http://www.wired.com/wired/archive/11.06/battlefield .html. HAL 9000 fue la computadora en el libro de Arthur C. Clarke 2001: Una odisea espacial .

6. Tom Vanden Brook, Informe: Los insurgentes se benefician de la escasez de drones, EE.UU. Hoy en día , 25 de marzo de 2008, http: // www .usatoday.com / news / world / iraq / 2008-03-24-UAV_N.htm.

7. Lolita C. Baldor, El uso militar de aviones no tripulados se eleva, EE.UU. Hoy en día , 1 de enero de 2008, http: //www.usatoday .com / news / military / 2008-01-01-unmanned-killers_N.htm.

8. Robert S. Boyd, Son muy caros, pero salvan vidas: EE. UU. Alistando robots inteligentes para los trabajos sucios y mortales de la guerra, Philadelphia Inquirer , 20 de febrero de 2006, E02.

9. Secretario de Defensa Donald Rumsfeld, entrevista de Richard Dixon, WAPI-AM Radio, Birmingham, AL, 28 de septiembre de 2004; Stephen J. Cimbala, Transformación en concepto y política, Fuerza conjunta trimestral , nº 38 (2005): 28–33, http://www.dtic.mil/doctrine/jel/jfq_pubs/0838 .pdf; Guerra centrada en redes: Informe del Departamento de Defensa al Congreso (Washington, DC: Departamento de Defensa, Programa de Investigación de Mando y Control, 27 de julio de 2001), http://www.dodccrp.org/files/ncw_report/report/ncw _cover.html; y Arthur K. Cebrowski y John J. Garstka, Guerra centrada en redes: su origen y futuro, Instituto Naval de los Estados Unidos Actas 124, no. 1 (1998): 28.

10. Citado en Noah Shachtman, Attack of the Drones, Revista cableada , número 13.06 (junio de 2005), http://www.wired.com/wired/archive/13.06/drones.html.

11. Andrew Exum, entrevista del autor, Washington, DC, 28 de abril de 2008.

12. Oficial de la Infantería de Marina de los Estados Unidos, entrevista con el autor, Washington, DC, 16 de enero de 2007.

13. Citado en Barry Rosenberg, Technology and Leadership, Diario de las Fuerzas Armadas , Julio de 2007, 18, http://www.armedforcesjournal.com/2007/07/2786772.

14. Citado en Thomas E. Ricks, Beaming the Battlefield Home: Video en vivo de la lucha afgana tuvo un efecto cuestionable, Washington Post, 22 Marzo de 2002, 1.

15. Stephen D. Biddle, Poder militar: explicación de la victoria y la derrota en la batalla moderna (Princeton, Nueva Jersey: Princeton University Press, 2004), 65.

16. Michael R. Gordon y Bernard E. Trainor, Cobra II: La historia interna de la invasión y ocupación de Irak , 1ª ed. (Nueva York: Pantheon Books, 2006), 314.

17. Cuatro entrevistados diferentes utilizaron esta expresión.

18. Entrevista del autor, instalación militar estadounidense en la región del Comando Central de los Estados Unidos, 19 de febrero de 2008.

19. Nicholas Wade, Bytes Make Might, Revista del New York Times , 12 de marzo de 1995, 28.

20. Llegar de nuevo es el proceso de obtención de productos, servicios y aplicaciones, o fuerzas, o equipos, o material de organizaciones que no se despliegan hacia adelante. Publicación conjunta 1-02, Diccionario del Departamento de Defensa de Términos Militares y Asociados , 12 de abril de 2001 (enmendado hasta el 17 de octubre de 2008), 454, http://www.dtic.mil/doctrine/jel/new_pubs/jp1_02.pdf.

21. Coronel de la Fuerza Aérea, entrevista del autor, Arlington, VA, 18 de abril de 2006.

22. Ibíd.

23. Citado en Ricks, Beaming the Battlefield Home, 1.

24. Citado en Rosenberg, Technology and Leadership, 17.

25. General de la Infantería de Marina de los Estados Unidos, entrevista con el autor, Washington, DC, 16 de enero de 2007.

26. Coronel de la Fuerza Aérea, entrevista del autor, Arlington, VA, 28 de agosto de 2006. Véase también LCDR John J. Klein, The Problematic Nexus: Where Unmanned Combat Air Vehicles and the Law of Armed Conflict, Diario de energía del aire y el espacio - Diario en línea de Chronicles , 22 de julio de 2003, http://www.airpower.maxwell.af.mil/airchronicles/cc/klein.html.

27. Bing West, entrevista telefónica con el autor, 23 de agosto de 2006.

28. Michael Wynne, entrevista del autor, Washington, DC, 25 de enero de 2008.

29. Richard A. Chilcoat, The 'Fourth' Army War College: Preparando líderes estratégicos para el próximo siglo, Parámetros 25, no. 4 (invierno de 1995 a 1996), http: //www.carlisle .army.mil / usawc / parameters / 1995 / chilcoat.htm.

30. Ibíd.

31. Ver Janine Davidson, Aprendiendo a levantar la niebla de la paz: Las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos en Operaciones de Estabilidad y Reconstrucción (Tesis de Doctorado, Universidad de Carolina del Sur, 2005).

32. Paul T. Harig, The Digital General: Reflexiones sobre el liderazgo en la era posterior a la información, Parámetros 26, no. 3 (Otoño de 1996): 134.

33. Chilcoat,? Cuarta Escuela de Guerra del Ejército.

la distancia de la luna

34. El mérito de este punto es para Harlan Ullman.

35. James Mattis (presentación, Brookings Institution, Washington, DC, 16 de enero de 2007).

36. Citado en John T. Bennett, DoD Struggles to Craft Offensive Cyberspace Plan, Noticias de defensa 22, número 9 (26 de febrero de 2007): 1.

37. Tony Skinner, DARPA desarrolla herramientas de apoyo a la toma de decisiones estratégicas, Jane's Defense Weekly , 4 de enero de 2007, 7.

38. Donald McFarlane, Dr. Alexander Kott, Revisión de defensa internacional de Jane 41 (marzo de 2008): 66.

39. Gris, Posmoderno Guerra, 58.

40. Barbara Opall-Rome, Defensa israelí para utilizar inteligencia artificial, Noticias de defensa 23, número 3 (21 de enero de 2008): 1.

41. McFarlane, Dr. Alexander Kott, 66 años.

42. Entrevista del autor, instalación militar estadounidense en la región del Comando Central de los Estados Unidos, 19 de febrero de 2008.

43.Drew West, El cerebro político: el papel de la emoción a la hora de decidir el destino de la nación (Nueva York: Asuntos Públicos, 2007), ix, 69–88, 417–20.

44. Stephen Peter Rosen, Guerra y naturaleza humana (Princeton, Nueva Jersey: Princeton University Press, 2005), 28.

45. Ibíd., 87.

46. ​​Charles J. Dunlap Jr., La tecnología y el campo de batalla del siglo XXI: recomplicando la vida moral para el estadista y el soldado (Carlisle Barracks, PA: Strategic Studies Institute, US Army War College, 1999), 12, http://www.strategic studiesinstitute.army.mil/pdffiles/00222.pdf.

47. Christopher Coker, El futuro de la guerra: el encantamiento de la guerra en el siglo XXI , Manifiestos de Blackwell (Malden, MA: Blackwell Publishing, 2004), 73.

48. James Lasswell, entrevista con el autor, Washington, DC, 7 de noviembre de 2006.