Para fortalecer el liderazgo global, Estados Unidos debe fomentar y retener la diversidad en sus filas diplomáticas.
Las protestas generalizadas que presionan por la justicia racial, a raíz del horrible asesinato de George Floyd, impulsaron a las organizaciones de todo el país a comprometerse a mejorar los resultados para la comunidad negra, disminuir los prejuicios y mejorar la inclusión en sus lugares de trabajo. El Departamento de Estado de EE. UU., La agencia del gabinete más antigua y la principal herramienta diplomática de EE. UU., No es ajena a estos temas.
La amplia diversidad de los Estados Unidos es una fuente de fuerza incomparable pero infrautilizada para proyectar autoridad moral y liderazgo global para abordar los desafíos más complejos. La construcción de un cuadro diverso de líderes senior a través de la tutoría y el patrocinio, reforzado por incentivos institucionales, proyectaría dicho liderazgo y ayudaría a atraer y retener a los mejores talentos diversos.
Lo que muestran los datos
Una Oficina de Responsabilidad del Gobierno (GAO) auditoría de febrero puso al descubierto que los avances en diversidad en las últimas dos décadas, particularmente de los grupos minoritarios raciales y étnicos, no se han abierto paso hacia los rangos más altos de la agencia (ver Figura 2 del informe, a continuación). Muestra que solo el 13% de los funcionarios del servicio ejecutivo superior del estado, los escalones más altos del servicio civil, son minorías, a pesar de que representan el 43% del servicio civil en general. En el Servicio Exterior, las personas de color representan el 24% de la fuerza laboral en general, pero solo el 14% de los oficiales superiores.
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Las mujeres representan solo el 38% de los ejecutivos en la administración pública, pero representan el 54% de la fuerza laboral. El informe señaló que las mujeres todavía representan solo el 35% del Servicio Exterior.
Y a pesar de que los latinos y los negros representan el 18,5% y el 13,4% de la población general de EE. UU. Respectivamente, según el PIOJO. Censo , cada uno de ellos solo representa el 7% del Servicio Exterior. Los rangos superiores son aún más sombríos. La Academia Estadounidense de Diplomacia (AAD), una organización no gubernamental compuesta por ex diplomáticos de alto rango, recientemente lamentado que de los 189 embajadores estadounidenses que prestan servicios en el extranjero, solo hay tres diplomáticos de carrera negros y cuatro hispanos.
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¿Por qué el talento diverso abandona el Departamento de Estado?
Hay una variedad de razones por las que los oficiales de nivel inicial y medio renuncian, desde la falta de oportunidades de crecimiento profesional, incluida la falta de rotación en los puestos de la administración pública, hasta consideraciones familiares y casos de acoso o discriminación directos, como informes recientes de los medios han sacado a la luz.
Incluso para aquellos que deseen continuar sirviendo, no hay un efecto de filtración inevitable. El informe de la GAO indica que, aunque las personas de color se están incorporando al Departamento de Estado en niveles de representación más cercanos a la población estadounidense en general, son promovidos a tasas más bajas, lo que motiva a muchos a dejar el Departamento.
La embajadora Linda Thomas-Greenfield, quien dirige la práctica de África en Albright Stonebridge Group y anteriormente se desempeñó como directora general del Servicio Exterior, dijo que sin medidas de retención y promoción más activas por parte de los líderes superiores del estado, el talento diverso seguirá cayendo en el olvido. El Departamento de Estado necesita extraer datos de las encuestas de salida para examinar por qué se van los diversos colegas.
Mentoría versus patrocinio
En un lugar de trabajo altamente competitivo pero insular, el proceso de preparación profesional es clave para el avance. Los mentores y patrocinadores desempeñan roles distintos, pero una de las formas más efectivas de cultivar el talento es que un gerente sea el mentor de un oficial nuevo e intervenga para patrocinarlo si surge la oportunidad. Los buenos mentores empujan a los oficiales más nuevos con tareas desafiantes junto con un entrenamiento atento, los llevan a reuniones por encima de su nivel y les explican cualquier error que pueda dañar su reputación en el corredor, que la mayoría atestiguaría que puede hacer o deshacer el futuro de una persona. La tutoría entre pares también es fundamental para garantizar que los oficiales, especialmente los de grupos subrepresentados, tengan una caja de resonancia y un sistema de apoyo sólidos.
En una conversación reciente que tuve con la ex embajadora de los Estados Unidos en la República de Malta, Gina Abercrombie-Winstanley, quien ha sido una defensora de la diversidad y la inclusión desde que se jubiló en 2018, destacó la responsabilidad y la intencionalidad como factores clave que distinguen a los patrocinadores efectivos. Es posible que un patrocinador no sepa de sus tribulaciones, pero vinculan su éxito con el de ellos, dijo. El embajador Abercrombie-Winstanley también señaló la importancia de patrocinar momentos: los líderes desempeñan un papel fundamental a corto plazo en un punto de inflexión en la carrera de uno.
Sin patrocinadores, incluso los oficiales bien calificados carecen de suficientes defensores en la mesa de toma de decisiones para determinar quién es contratado para puestos más altos.
La embajadora Thomas-Greenfield atribuyó gran parte de su éxito al condecorado diplomático, el embajador Edward Perkins, quien se interesó por su carrera, le asignó tareas más allá de lo que pensaba que era capaz de hacer y la impulsó constantemente hacia adelante.
La importancia de patrocinar talentos emergentes que no se parecen a ti
¿Todos los funcionarios del servicio civil y exterior, incluidos los de diversos grupos, reciben el mismo apoyo personalizado? La tendencia implícita de los líderes a guiar a los subordinados que se parecen a usted es un impedimento clave, como dice el oficial del ejército Richard Farnell. escribió para Harvard Business Review : Ven versiones menos experimentadas de sí mismos en estas personas, por lo que se inclinan a creer en su potencial, quieren cultivarlo. Por supuesto, esto también significa que las oportunidades de crecimiento y avance van desproporcionadamente a quienes pertenecen al grupo demográfico o social que ya está en el poder. Es probable que este fenómeno se extienda a todo el panorama de la seguridad nacional, incluidas otras agencias federales, grupos de expertos y organizaciones sin fines de lucro.
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Incluso en situaciones en las que un líder de alto rango del Departamento de Estado se ha comprometido a defender a alguien en una discusión de contratación, la embajadora Abercombie-Winstanley advirtió que ha visto a muchos terminar abogando por alguien que se parecía a ellos, que parecía una opción más segura.
En una encuesta anónima realizada en julio por varios grupos de afinidad de empleados, de los pocos cientos de empleados de color del Servicio Exterior que respondieron, casi el 82% dijo que sentía que los gerentes tenían más probabilidades de contratar, orientar e invertir a largo plazo en las carreras de los oficiales. que se parecen a ellos. Además, el 65% respondió que había sido testigo de que los oficiales de minorías ofrecían menos oportunidades para realizar proyectos de mejora de la promoción durante sus asignaciones. Los organizadores me dijeron que los resultados completos de la encuesta pronto se compartirán con el liderazgo del Departamento.
El patrocinio no tiene por qué ser una calle de un solo sentido. Un gerente senior me dijo: No es altruista que continuaré defendiendo su avance; usted sabe cómo presionar a las personas más senior para que piensen de manera diferente y logren mejores resultados. En resumen, me haces quedar bien. Mirar a los que son diferentes crea un círculo virtuoso de patrocinio afirmativo, agregó, al fortalecer el proceso deliberativo y, a largo plazo, crear el servicio en el que queremos servir.
Incentivos institucionales y construcción intencional de una cultura de inclusión
La institución ha tomado algunas medidas para aumentar la transparencia y la recopilación de datos sobre diversidad y ha iniciado conversaciones abiertas sobre cuestiones raciales y de otro tipo para aumentar la inclusión. Los pasos adicionales deben incluir aumentar la financiación y el personal dedicado a las actividades de diversidad e inclusión y reforzar su programa de tutoría formal, con un enfoque en las mujeres y las personas de color. Los grupos de afinidad de empleados pueden servir como recursos importantes en este esfuerzo. Lo más importante es que el departamento debe crear un sistema de incentivos concretos, como enmendar el proceso de promoción para vincular los esfuerzos de una persona para mejorar la diversidad con la progresión de su carrera. El liderazgo superior debe defender y recompensar visiblemente las acciones para hacer que la institución sea más diversa, justa e inclusiva.
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A 2018 estudio encargado por el Centro de Estudios Estratégicos e Internacionales mostró que diversos equipos exhiben un mayor nivel de creatividad e innovación. La Brookings Institution también llevó a cabo un análisis comparativo sobre cómo es probable que un grupo más diverso de académicos produzca trabajos que sean percibidos como más legítimos por un público más amplio.
Sacar la fuerza de todos sus ciudadanos distingue a Estados Unidos de otras grandes potencias. Solo a través de acciones individuales en todos los niveles, reforzadas por incentivos estructurales, el Departamento de Estado podrá lograr líderes que reflejen la amplia diversidad de Estados Unidos.