Los críticos del desempeño de los directorios corporativos abogan cada vez más por que se les pague a los directores por sus servicios a sus compañías en acciones corporativas. Algunos reformadores van más allá, argumentando que la compensación debería ser únicamente en forma de acciones, y que dichas participaciones deberían restringirse, de modo que los directores no puedan venderse fácilmente. Los directores deberían, en la colorida frase de Sarah Teslik, directora ejecutiva del Consejo de Inversores Institucionales, comerse su propia comida. Agrega Albert J. Dunlap, presidente y director ejecutivo de Scott Paper Co., 'Si no cree en la empresa para la que va a trabajar, ¿por qué debería alguien más creer en ella?' Paper cambió las reglas de compensación de su director en 1994, de modo que los directores de Scott ahora reciben su pago únicamente en acciones de Scott Paper.
Los defensores de los sistemas de compensación basados en acciones para directores y ejecutivos generalmente argumentan que vincular la compensación al desempeño de las acciones alinea los incentivos de los directores y ejecutivos con los de los accionistas. Este es un fundamento válido e importante para tales sistemas. Pero, desde el punto de vista de la sociedad, hay otra razón, quizás más importante, para los esquemas de compensación basados en acciones, una razón que se aplica no solo a los directores y ejecutivos, sino a los empleados en todos los niveles y respaldos de los organigramas de la mayoría de las empresas.
Los sistemas de compensación basados en acciones debidamente estructurados, utilizados ampliamente en las empresas, podrían tener enormes beneficios sociales porque mejorarían enormemente la eficiencia social de las decisiones de contratación y despido en toda la organización. La razón es que la mayoría de los empleados, en la mayoría de las empresas, realizan inversiones sustanciales a lo largo del tiempo en habilidades, conocimientos especializados y relaciones personales y profesionales cuyo valor es muy específico de la empresa; en otras palabras, inversiones que son valiosas para sus empleadores, pero menos valiosas. o, en algunos casos, totalmente inútil para otros empleadores. Esas inversiones están en riesgo de una manera muy parecida a como lo está el capital social aportado por accionistas externos. Con los sistemas de compensación estándar basados en efectivo, los empleados que invierten en capital humano específico de la empresa reciben un salario y beneficios basados en su productividad con su empleador actual, un nivel que puede ser considerablemente más alto que su costo de oportunidad a corto plazo, que se determina por cuál sería su productividad en un empleo alternativo.
Los economistas saben que esto es cierto porque los estudios de los trabajadores que han sido despedidos por causas ajenas a ellos (debido al cierre de plantas, por ejemplo) muestran que, en promedio, estos empleados ganan entre un 10 y un 15 por ciento menos de sus ingresos. próximo trabajo. Los empleados que han estado con el mismo empleador durante 10 a 20 años ganan un promedio de 25 por ciento menos en su próximo trabajo, y los empleados que han estado con el mismo empleador por más de 20 años ganan más del 40 por ciento menos en su próximo trabajo. .
¿Por qué sería eso cierto? Los economistas que han estudiado este problema argumentan que cuando las personas son despedidas y obligadas a reasignar sus habilidades a otro lugar, serán compensadas solo por sus habilidades genéricas en su próximo trabajo. Aunque habían ganado un salario más alto a lo largo de los años en su trabajo anterior, no pueden obtener un salario tan alto en su próximo trabajo porque parte de lo que ganaban en su trabajo anterior era un rendimiento de sus habilidades específicas de la empresa.
¿Por qué reducir el tamaño?
Las empresas tienen un incentivo para despedir a los empleados cuya productividad, por cualquier motivo, cae por debajo del valor de su salario y beneficios prometidos. Cuando Dunlap asumió el cargo de director ejecutivo de Scott Paper a principios de 1994, por ejemplo, instituyó una reestructuración masiva en la que un tercio de los empleados de Scott fueron despedidos, incluido el 71 por ciento del personal de la sede, el 50 por ciento de la gerencia y el 20 por ciento de los empleados. gente por hora. Presumiblemente, tal reducción y reducción de costos fue impulsada por un esfuerzo por alinear los costos con la productividad real (y, en última instancia, para aumentar la productividad). Pero si los empleados despedidos de Scott eran típicos de los empleados despedidos en toda la economía, considere el impacto que tales despidos tuvieron en la sociedad.
Considere, por ejemplo, un hipotético gerente de Scott despedido, a quien se le pagaba $ 80,000 (en salario total y beneficios), pero cuya contribución a la empresa generaba solo $ 75,000 en ingresos para Scott. (Estos números están pensados solo para ilustrar el argumento. Como regla general, probablemente sea imposible desglosar el valor con el que un gerente aporta esto con precisión). Este tipo de cosas podría suceder fácilmente con los sistemas de compensación fijos basados en efectivo, y puede ayudar a explicar por qué Scott Paper se metió en problemas en primer lugar. Imagine, por ejemplo, que este gerente hubiera alcanzado su nivel salarial actual varios años antes trabajando en una parte de la empresa que, en ese momento, tenía márgenes muy altos. La contribución neta del gerente podría haber estado agregando $ 85,000 por año en ingresos en esos días, o $ 90,000, o incluso más. Pero suponga que las condiciones del mercado externo cambiaron, por razones que estaban completamente fuera del control del gerente, de modo que su productividad disminuyó a $ 75,000 por año.
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Mantener a ese gerente en su lugar una vez que su productividad disminuyó le costaría a los accionistas alrededor de $ 5,000 por año. Cuando este tipo de situaciones existen en grandes cantidades en las corporaciones, los despidos masivos y la reestructuración pueden hacer que los precios de las acciones suban. Despedir a este gerente hipotético, por ejemplo, eliminaría un pasivo cuyo valor (negativo) para la empresa es algo así como $ 40 000. (El valor presente de un flujo de pérdidas de diez años de $ 5,000 por año, descontado al 5 por ciento, es $ 40,539.) Si los accionistas tuvieran acceso a toda la información necesaria, esperaríamos ver el valor de las acciones de la empresa aumentar en aproximadamente $ 40,000 cuando el gerente fue despedido. Si tales ahorros para Scott Paper fueran típicos de cada uno de los 13,000 empleados que Scott Paper ha despedido en los últimos años, se esperaría que los despidos produzcan una ganancia de alrededor de $ 500 millones para los accionistas de Scott Paper. Si las pérdidas para la empresa por empleado despedido fueran mayores, por supuesto, los ahorros habrían sido aún mayores por despedirlos y el aumento de precio de las acciones resultante de despedirlos aún mayor.
Por otro lado, suponga que la siguiente mejor oportunidad del gerente fuera de Scott Paper le permite ganar solo $ 60,000 (25 por ciento menos de lo que ganaba en Scott, que como se señaló anteriormente, es el promedio para empleados con 10 a 20 años de servicio con un empleador único). Mientras que los accionistas ganan $ 40,000 al despedir al gerente, el gerente pierde un flujo de ingresos por valor de alrededor de $ 162,000 (el valor actual de un flujo de ingresos de $ 20,000 por año, con un descuento del 5 por ciento durante 10 años). Por lo tanto, existe una pérdida neta, para la sociedad en su conjunto, de algo así como $ 122 000 como resultado de la decisión de Scott Paper de despedir a este gerente. Multiplique las pérdidas de esta magnitud por el número de personas despedidas en reestructuraciones corporativas en los últimos años, y los costos sociales de tales decisiones comienzan a cobrar importancia.
(Por supuesto, si Scott Paper esperó hasta que la productividad de nuestro gerente hipotético cayera completamente a $ 60,000 antes de despedirlo, la ganancia para los accionistas por despedirlo sería de $ 162,000, exactamente igual a la pérdida para el gerente. En tal caso, el despido resulta en una transferencia de valor del empleado a los accionistas, pero la pérdida neta para la sociedad por la reasignación de este gerente sería cero. Si la productividad del gerente en Scott Paper fuera incluso menos de $ 60,000, las ganancias de los accionistas superarían las pérdidas para los gerentes, y habría una ganancia social neta al reasignar al gerente. Las ganancias de reestructuración en Scott Paper, del orden de $ 4.5 mil millones a mediados de septiembre, han sido tan grandes que podría decirse que esto es lo que sucedió en esta empresa).
Sistemas de compensación e incentivos financieros
Entonces, ¿qué tiene que ver todo esto con los sistemas de compensación? En primer lugar, los recortes drásticos como los de Scott Paper requieren decisiones difíciles. Sin embargo, en la medida en que los ejecutivos y directores que deben tomar estas decisiones, o en realidad entregar las hojas rosadas, sean accionistas importantes, tienen un poderoso incentivo financiero para hacer los recortes y otros cambios necesarios porque compartirán los gastos financieros. beneficiarse de hacerlo. Ese incentivo presumiblemente ayuda a contrarrestar (al menos para los ejecutivos y miembros de la junta) lo desagradable de la tarea de despedir a un gran número de personas. Esta es la historia estándar sobre por qué se supone que los sistemas de compensación basados en acciones para la gerencia y los directores son algo bueno.
Pero imagínese cuánto mejor estaría la sociedad en su conjunto en este momento si todos los empleados de Scott Paper hubieran sido compensados de manera significativa con acciones todo el tiempo. Suponga que, en lugar de ganar $ 80,000 en compensación y beneficios fijos en efectivo, nuestro gerente hipotético había recibido solo $ 60,000 en compensación y beneficios fijos en efectivo (su verdadero costo de oportunidad a corto plazo), pero que a lo largo de los años, este empleado fue compensó sus contribuciones específicas de la empresa con subvenciones de acciones (en lugar del salario), de modo que su rendimiento sobre las acciones, en promedio, compensó la diferencia y le dio un ingreso total promedio de su relación con la empresa de $ 80,000. Bajo este escenario, el gerente habría tenido un fuerte incentivo para enfrentar los problemas en Scott Paper cuando la productividad de sus operaciones comenzó a caer. Además, incluso si la disminución en el valor de la contribución del gerente fuera inevitable en última instancia, la empresa no estaría dispuesta a despedir a este gerente cuando su productividad cayera por debajo de $ 80,000, sino que querría mantenerlo mientras su productividad excedió los $ 60,000, su verdadero costo de oportunidad social.
Dado que, según este plan, la parte fija de su compensación reflejaría su verdadero costo de oportunidad, la decisión sobre cuándo despedirlo y obligarlo a desplegar sus habilidades en otra parte se acercaría mucho más a ser socialmente oplimal. Mientras tanto, el gerente aún tendría un fuerte incentivo para invertir en el tipo de habilidades específicas de la empresa que hacen que su productividad sea lo más alta posible en ScotL.
En resumen, hay dos conjuntos de problemas que los esquemas de compensación basados en acciones ayudan a resolver. El primero es el problema de la motivación: alinear los incentivos de los responsables de la toma de decisiones en la organización con los de los accionistas. Y el segundo es lo que podría llamarse el problema de la señalización. Compensar a los empleados —o ejecutivos o directores para el caso— con salarios altos y fijos envía una señal incorrecta sobre los verdaderos costos sociales en los que está incurriendo la empresa cuando esos empleados están en la nómina. Parte de los salarios pagados a esos empleados no es un costo en un sentido social, sino un retorno a esos empleados por sus contribuciones especializadas, un retorno que proviene del excedente económico que genera la empresa. Sin embargo, según los sistemas de compensación estándar, esos salarios se tratan como parte de lo que los ejecutivos se esfuerzan por reducir en tiempos de problemas para aumentar el valor para los accionistas.
Los sistemas de compensación basados en la equidad que pagan a los directores, ejecutivos senior, gerentes de nivel medio y empleados de rango y archivo salarios fijos por las habilidades genéricas que aportan a la organización, y les pagan acciones de capital por sus conocimientos y habilidades específicos de la empresa, motivar a los empleados de todos los niveles a trabajar para mejorar el valor de las acciones. Además, tales sistemas enviarían las señales económicas correctas sobre si despedir empleados y obligarlos a reasignar sus habilidades a otra parte, o aferrarse a su valioso capital humano.
Por el contrario, los sistemas que incentivan poderosamente a los altos directivos y directores a maximizar el valor de las acciones, pero no racionalizan el sistema de compensación en toda la organización, tienden a fomentar despidos y recortes masivos que mejoran el valor de las acciones a expensas de los empleados que han realizado inversiones en f- habilidades específicas de irm. A corto plazo, tales despidos pueden enriquecer a los accionistas, pero pueden imponer costos considerables a los empleados despedidos, costos que pueden exceder los beneficios para los accionistas. Sin embargo, los costos sociales a largo plazo de tales sistemas son aún mayores. Con el tiempo, los trabajadores aprenderán que el valor que crean con sus inversiones en habilidades específicas de la empresa pueden ser expropiados de ellos en cualquier momento por ejecutivos entusiastas, empeñados en reducir costos, y se sentirán desalentados de hacer esas inversiones en El primer lugar.
¿Qué hacemos a continuación?
¿Será fácil racionalizar los sistemas de compensación en las empresas? ¿Tenemos formas buenas u obvias de medir las contribuciones que hacen los empleados individuales y analizarlas en aquellas que resultan de habilidades genéricas y aquellas que resultan de habilidades específicas de la empresa? Por supuesto que no. Pero, entonces, ni los contadores ni los consultores de compensación alguna vez pensaron en el problema de esta manera ni intentaron idear mejores sistemas de medición basados en este modelo. Las pocas grandes empresas que han evitado despidos masivos negociando recortes salariales con los empleados a cambio de importantes participaciones en el capital social (United Airlines, por ejemplo), o que han implementado importantes planes de propiedad de acciones en las filas de los empleados, están avanzando en la dirección correcta. . Pero tales acciones por parte de las empresas son raras y todavía de naturaleza algo tentativa. La cuestión de compensar a los directores, gerentes y todos los empleados de manera que fomenten, en lugar de castigar, las inversiones en capital humano específico de la empresa, es obviamente más crítico en las empresas donde el capital humano es el activo más importante. En la economía basada en el conocimiento del próximo siglo, sin embargo, parece probable que estas empresas prevalezcan cada vez más. Si es así, es posible que algún día miremos hacia atrás a la década de 1990, cuando compensar a los directores con participaciones en el capital social parecía una idea nueva y controvertida, como el comienzo de una transformación masiva del sector empresarial en la que no solo los ejecutivos y directores, sino también los empleados. niveles, pasaron a ser accionistas importantes. Todos los empleados, entonces, compartirán el banquete —o atole— que sirven a los accionistas.
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