Fortalecimiento de la igualdad salarial

Que a las mujeres se les pague menos que a los hombres por el mismo trabajo es inaceptable. Sin embargo, como países Empresas de renombre y vergüenza para abordar la disparidad salarial , es necesaria cierta precaución. Las empresas no son países y la igualdad dentro de las empresas puede implicar poca igualdad en la economía. Por ejemplo, la subcontratación de trabajos mal pagados en los que las trabajadoras son mayoría (enfermeras frente a médicos) mejorará la igualdad salarial para los trabajadores restantes dentro de la empresa. Pero eso no abordaría las causas fundamentales: necesitamos más enfermeros y doctoras. Para el El grupo más ambicioso del Banco Mundial mire cómo paga a su personal, desarrollamos un nueva metodología que descompone lo que parece una gran brecha salarial en la institución, destacando los complejos problemas que las empresas tendrán que afrontar cuando se embarquen en análisis similares.

Entendiendo el problema

Para arreglar las ideas, considere una empresa con dos tipos de trabajos: los trabajos del tipo A reciben $ 1,000 al año y los trabajos del tipo B reciben $ 2,000 al año. Si la empresa contrata el mismo número de mujeres y hombres en cada trabajo, los promueve al mismo ritmo y los empleados se van de cada grupo de la misma manera, no habrá disparidades salariales en la empresa.

En consecuencia, las disparidades salariales dentro de una empresa pueden surgir por una de cuatro razones distintas.

Composición de género de las contrataciones: Puede haber más mujeres contratadas en trabajos de Tipo A en relación con trabajos de Tipo B.
Salarios de entrada: Los salarios de entrada para las mujeres en trabajos de Tipo A (o Tipo B) pueden ser diferentes de los de los hombres. Quizás a las mujeres en trabajos Tipo A se les paga $ 800 y a los hombres $ 1200 cuando se incorporan; investigaciones recientes muestran que es más probable que los hombres negocien cuando se incorporan a un nuevo trabajo, lo que conduce a salarios de entrada más altos.
Crecimiento salarial: las mujeres pueden ser promovidas de trabajos de Tipo A a Tipo B a una tasa más baja.
Desgaste: las mujeres de los trabajos de Tipo B pueden tener más probabilidades de irse, en comparación con los hombres en los trabajos de Tipo B y las mujeres en los trabajos de Tipo A.

Además, cada empresa tiene una tubería que introduce un vínculo temporal entre la contratación de ayer y la contratación de hoy. En nuestro ejemplo, suponga que la mayoría de los empleados de Tipo B son contratados dentro de la empresa, lo que demora 10 años en ascender a un empleado de Tipo A a Tipo B. Entonces, incluso si la contratación hoy es completamente justa, si hubiera más hombres contratados como Tipo A los empleados de ayer, hoy habrá más hombres en trabajos de Tipo B, lo que introduce una disparidad salarial heredada de patrones históricos de contratación.

La solución a cada una de estas disparidades es diferente; por ejemplo, la deserción diferencial requiere que la empresa retenga a mujeres talentosas en trabajos bien remunerados, mientras que las disparidades debidas a la composición de los empleados requieren contratar mujeres para los puestos más altos.

Una metodología de descomposición dinámica

Para evaluar la brecha salarial de género, desarrollamos un nuevo método de descomposición dinámica. Comenzamos con datos de todos los empleados del Grupo del Banco Mundial (GBM) desde 1987 hasta 2015, con información anónima sobre salarios, categoría laboral y promociones. Tomando 1987 como nuestro año de inicio, pronosticamos los salarios del próximo año siguiendo un proceso de generación de salarios (estimado), restamos los empleados que dejaron nuestro GBM simulado y agregamos nuevas contrataciones. Hacer esto año a año nos permitió predecir la distribución de salarios de 2015, que estuvo notablemente cerca de lo que observamos en los datos reales. Este simulador de salario nos permitió cerrar cada fuente de disparidades salariales para descomponer la brecha que vemos hoy en sus partes constituyentes.

Resultados

A primera vista, el GBM tiene un enorme problema de disparidad salarial. Las mujeres en la institución en 2015 ganaron el 77 por ciento de lo que ganaban los hombres, y aunque esto es mucho mejor que el 52 por ciento que observamos en 1987, está lejos de ser ideal. Pero también ha habido cambios tremendos en el GBM desde 1987 y las Figuras 1, 2 y 3 destacan cómo cada una de las dinámicas descritas anteriormente afecta nuestra interpretación de esta brecha.

En 1987 (Figura 1), la mayoría de las mujeres fueron contratadas para puestos administrativos (conocidos como puestos GA-GD) y la mayoría de los hombres para puestos técnicos y de gestión mejor pagados (GE +). Desde entonces, la fracción de mujeres contratadas para puestos de GE + aumentó con bastante rapidez (ahora está cerca de la paridad), pero la fracción de hombres contratados para puestos administrativos apenas se movió. Incluso con la paridad en la contratación de GE + en la actualidad, la contratación de mujeres históricamente baja se traducirá en menos mujeres en puestos más altos en la actualidad, en la medida en que dichos puestos están impulsados por ascensos entre el personal.

Figura 1: La fracción de nuevas mujeres participantes ha aumentado entre el personal de GE +, pero ha disminuido lentamente entre GA-GD

En contraste con las diferencias en la composición del trabajo, las brechas en los salarios de entrada y el crecimiento salarial difieren según los grados en los que se contrata a las personas. La Figura 2 presenta la diferencia en los salarios de las mujeres en relación con los hombres a lo largo de sus carreras; Para enfatizar las diferencias, hemos desestimulado el salario de los hombres que están representados por la línea azul plana. También presentamos datos similares para los empleados de la Parte 1 y la Parte 2; piense en ellos aproximadamente como los países que financian al GBM (Parte 1) y aquellos a los que el GBM presta préstamos (Parte 2). La experiencia profesional del personal depende del grado en el que ingresaron al GBM. Por ejemplo, después de 10 años en el GBM, todo el personal que ingresó como grado GF gana menos que los hombres de la Parte 1, aunque las diferencias en los salarios iniciales son pequeñas. Para el personal que ingresa al Grado GG, existen diferencias en los salarios iniciales, pero estas diferencias no se agravan con el tiempo; el crecimiento salarial es similar para hombres y mujeres.

Figura 2: La experiencia profesional del personal depende del grado de ingreso

(Haga clic en la imagen para ampliar)

La Figura 3 muestra que la deserción en el GBM puede ser bastante alta, aumentando cuando ingresan nuevos presidentes (y a menudo emprenden una reorganización) y disminuyendo después de haber estado un poco (presumiblemente, la reforma pierde fuerza). Si las mujeres que se van son sistemáticamente diferentes de los hombres que se van, los salarios de los que se quedan mostrarán una brecha de género, incluso si no hay diferencias en los salarios de entrada o promociones.

Figura 3: Desgaste en los ciclos del GBM, aumentando con nuevos presidentes y disminuyendo después de un tiempo

Poniendo todo junto en la configuración de descomposición dinámica (Figura 4) arroja la sorprendente conclusión de que el 76 por ciento de la disparidad salarial existente entre hombres y mujeres en el GBM se debe a diferencias actuales e históricas en la composición del trabajo. Del 24 por ciento restante, el 5,4 por ciento se debe al crecimiento salarial y el 7,3 por ciento a los salarios de entrada, y el desgaste juega un papel insignificante. La disparidad en el crecimiento salarial y los salarios de entrada no debe trivializarse, ya que todavía ascienden a $ 3.400 cada año. Al mismo tiempo, arreglar la disparidad salarial en el GBM tiene menos que ver con la negociación salarial o la promoción diferencial; la mayoría se debe a que históricamente las mujeres no fueron contratadas para trabajos mejor pagados. Esto es algo que ha cambiado drásticamente en los últimos 20 años y seguirá provocando una disminución en las disparidades salariales a medida que aumente el número de mujeres en puestos directivos. Lo que será más difícil es traer más hombres a puestos administrativos; sin eso, las disparidades salariales disminuirán, pero no a cero.

Figura 4: Descomposición de la brecha de género en el GBM

Reflexiones adicionales sobre la desigualdad salarial de género

Las pequeñas diferencias en los salarios de entrada y el crecimiento de los salarios no son sorprendentes si la escala salarial es plana y hay poco espacio para incentivos de desempeño y negociación descentralizada. Es decir, puede haber una compensación entre recompensar el desempeño y permitir que operen los prejuicios conscientes e inconscientes. Para nuestra sorpresa, encontramos una variación considerable y un fuerte vínculo entre el desempeño sostenido y los salarios en el GBM. También encontramos poca diferencia en las calificaciones de desempeño otorgadas a hombres y mujeres. Esto significa que las disparidades salariales debido al crecimiento salarial y los salarios iniciales son bajos a pesar de una cultura de desempeño gratificante. Nuestra investigación no analiza cómo se logró esto, pero sospechamos que habla de la fortaleza de múltiples instituciones dentro del GBM, incluida la asociación de personal, la unidad de recursos humanos y un grupo sólido que trabaja en la diversidad y la inclusión. Combinado con la confianza en la evidencia empírica para guiar decisiones importantes, el GBM está cada vez más cerca de lograr la equidad salarial para sus empleados.

El mensaje más amplio es que la forma en que las empresas informan sobre las disparidades salariales es importante. Los empleados y el público en general deben comprender las fuentes de las disparidades salariales que les permiten adaptar las soluciones a los problemas. Aunque la brecha salarial entre hombres y mujeres ha sido un área de estudio ferviente a nivel de la economía, es solo ahora que estamos comenzando a mirar dentro de las empresas y responsabilizar a la gerencia por las disparidades que se están volviendo evidentes. Esta transición requiere un cambio paralelo en las herramientas analíticas que se desarrollaron para el análisis de toda la economía. Necesitamos reforzar los análisis de la alta dirección para la igualdad salarial.