I. Introducción
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La Cooperativa de Crédito para el Desarrollo Comunitario puede ser el mejor modelo replicable para proporcionar capital y servicios financieros asequibles en áreas de ingresos bajos y muy bajos. ¿Por qué no puede haber más de ellos?
Durante el verano de 1999, un apagón de tres días afectó a partes de la ciudad de Nueva York. Particularmente afectadas fueron grandes secciones de Washington Heights, un área de bajos ingresos, principalmente hispana, en el norte de Manhattan. Más de 300 pequeñas empresas (floristerías, carnicerías, tiendas de comestibles, bodegas) perdieron dinero debido al inventario estropeado, cierres y otras causas relacionadas con apagones. Las pérdidas oscilaron entre $ 1,000 y $ 13,000. Al no poder brindar asistencia por desastre bajo las regulaciones existentes, la SBA decidió desarrollar un programa de garantía de préstamos de bajo costo para las empresas que utilizan su programa de garantía de préstamos 7 (a).
Pero había un problema: la mayoría de los bancos que respaldan sus préstamos con garantías de la SBA encontraron que estos préstamos eran demasiado pequeños para ser rentables. Sin embargo, dos Uniones de Crédito para el Desarrollo Comunitario (CDCU) locales, Bethex y Neighborhood Trust, se presentaron y dijeron que estos eran exactamente los tipos de préstamos y clientes que querían. La pregunta era: ¿podrían las CDCU participar en el programa de garantía de préstamos de la SBA? La buena noticia es que podrían hacerlo. Esto fue importante ya que el programa de garantías mejora la rentabilidad, la liquidez y la capitalización de sus socios prestamistas, lo que permite a los prestamistas otorgar crédito en condiciones razonables a prestatarios de alto riesgo.
Resultó que la mala noticia fue que las políticas, los procedimientos y el papeleo de la SBA eran demasiado complejos para las CDCU e incompatibles con sus prácticas de préstamos flexibles y sensatos. El proceso de la SBA fue frustrante no solo para los prestamistas, sino también para los posibles prestatarios, muchos de los cuales hablaban español, no habían pedido prestado antes y tenían un capital, garantías y registros financieros limitados. No es que las dos cooperativas de ahorro y crédito fueran prestamistas imprudentes; al contrario, la SBA finalmente las aprobó para el programa 7 (a) porque sus cifras de morosidad y pérdidas eran perfectamente aceptables. De hecho, pudieron demostrar que podían otorgar préstamos con prudencia a prestatarios de mayor riesgo sin las costosas restricciones analíticas, estructurales y administrativas que agobian a los demás prestamistas de la SBA. Sin embargo, la complejidad procesal de los préstamos de la SBA fue un impedimento. Surgió la pregunta: ¿por qué las CDCU deberían cambiar la forma en que prestan cuando lo están haciendo tan bien? O, ¿por qué la SBA no debería ajustar su programa para adaptarse mejor a los prestamistas que sirven al mercado objetivo de la SBA con tanta eficacia?
Al final, los bancos y la SBA aprobaron una pequeña cantidad de préstamos a las empresas afectadas por el apagón y fueron felicitados por cumplir con lo que había resultado ser un desafío muy difícil. Pero el esfuerzo colectivo no estuvo a la altura de la tarea real: satisfacer las necesidades a corto plazo de la mayor parte de las empresas, brindar oportunidades a largo plazo y construir una plataforma financiera para atender las necesidades de la comunidad.
Casi dos años después, en un artículo de primera plana del New York Times el 23 de abril de 2001, se utilizó Washington Heights como un ejemplo clave en una discusión sobre la usurpación de préstamos comerciales y los préstamos alternativos. Titulado En algunos enclaves de inmigrantes, el Loan Shark es el banco local, el artículo ilustra cómo y por qué los usureros (prestamistas) dominaban el mercado de préstamos comerciales de $ 10 millones de dólares al año en Washington Heights mientras cobraban del 2 al 5 por ciento a la semana. Sus ventajas clave sobre los bancos: velocidad, poco o ningún papeleo, sin barreras idiomáticas, alta tasa de aprobación, y los prestamistas conocían a sus clientes. El artículo terminaba con una anécdota interesante: Milton Balacer, que opera una pequeña tienda de comestibles en Grand Concourse en el Bronx, dijo que pidió prestados $ 14,000 a los prestamistas a lo largo de los años y pagó $ 28,000 con intereses. Luego, en 1999, Balacer vio un anuncio en un periódico local en español de Neighborhood Trust, una cooperativa de crédito sin fines de lucro en Washington Heights, de la cual pidió prestados varios miles de dólares para arreglar su tienda. Las tasas de interés son maravillosamente bajas, dice. 'Nunca volveré a usar a los prestamistas'.
Claramente, en áreas de bajos ingresos como Washington Heights, la CDCU puede desempeñar un papel fundamental.
Entonces, ¿por qué no hay más CDCU?
En cierto sentido, la respuesta es simple: al igual que el automóvil de 80 millas por galón, el desarrollo de las CDCU en las últimas décadas ha tenido muy pocos recursos financieros y humanos. Quizás se deba a que los prestamistas convencionales están preocupados por la sostenibilidad de los negocios en los mercados de bajos ingresos a los que sirven las CDCU. Quizás sea porque las CDCU son muy poco conocidas. Tal vez sea porque las mismas CDCU, junto con la industria de las uniones de crédito, no han hecho lo suficiente con los recursos que tienen. Sin embargo, existen numerosos pasos que se pueden tomar para expandir sustancialmente tanto el alcance como la capacidad de entrega de estas plataformas financieras.
Echemos un vistazo a la industria y algunas de las formas en que podría crecer.
II. Fondo
Las cooperativas de ahorro y crédito de bajos ingresos o de desarrollo comunitario (los términos a menudo se usan indistintamente) están diseñadas específicamente para brindar servicios financieros y capital a personas y comunidades de bajos ingresos. El término Bajos ingresos es una designación oficial de la Administración Nacional de Cooperativas de Crédito (NCUA) para las uniones de crédito que sirven a los miembros, más de la mitad de los cuales ganan menos del 80 por ciento del promedio para todos los asalariados según lo establecido por la Oficina de Estadísticas Laborales, o 80 porcentaje del ingreso familiar promedio del área según lo establecido por la Oficina del Censo.
La característica importante de la CDCU es que es una institución financiera sin fines de lucro dedicada y administrada por los miembros de un área de bajos ingresos designada geográficamente. El énfasis principal es el empoderamiento de las personas en comunidades desatendidas a través de la gestión y el ahorro responsables del dinero. En este sentido, la CDCU funciona efectivamente como un prestamista entre pares, un paralelo estadounidense a las entidades internacionales de préstamos entre pares más publicitadas como el Grameen Bank. Es esta característica de los préstamos entre pares la que les brinda a las CDCU su comprensión única de las necesidades de sus miembros y comunidades, y les permite adaptar los servicios, los préstamos y la educación financiera en consecuencia. También les permite educar a sus miembros y monitorear el desempeño de los préstamos de manera inmediata e informada.
Las CDCU son de diferentes tamaños y distritos, tanto en áreas rurales como urbanas. Generalmente son instituciones pequeñas. En 1999, más del 64 por ciento de las CDCU tenían activos totales de menos de $ 5 millones y más de la mitad de estos tenían activos totales de menos de $ 1 millón. Sesenta y cinco CDCU tenían activos por debajo de $ 250,000.
A fines de 1999, había aproximadamente 538 CDCU en los EE. UU. Que prestaban servicios a poblaciones de ingresos bajos y muy bajos, en comparación con 134 en 1991. Tenían $ 6 mil millones en activos totales con un índice de capital del 12.1 por ciento (el índice de capital para todas las cooperativas de ahorro y crédito fue del 11 por ciento). Los préstamos se desglosaron de la siguiente manera: autos usados — 24 por ciento, primeras hipotecas — 22 por ciento, autos nuevos — 16 por ciento, préstamos sin garantía — 10 por ciento, otros bienes raíces — 8 por ciento y tarjetas de crédito — 5 por ciento. A pesar de los perfiles de riesgo más altos de sus distritos electorales, las CDCU tenían solo una tasa de morosidad y cancelación marginalmente más alta que el sector de las cooperativas de ahorro y crédito en conjunto: morosidad del 1.8 por ciento para las CDCU versus 0.75 por ciento, y cancelaciones para las CDCU de .8 por ciento versus .6 por ciento. Estos índices son comparables para muchos bancos comunitarios (el índice de cancelación para todos los bancos asegurados por la FDIC al 30 de septiembre de 2000, por ejemplo, era del .6 por ciento), un hecho que da fe de los beneficios de conocer al cliente mientras se brinda el tipos de servicios y apoyo que requieren los componentes de nivel de entrada.
III. Breve historia
La primera cooperativa de crédito, St. Mary's Bank en New Hampshire, se estableció para atender a personas de bajos ingresos en 1908, pero el crecimiento sustancial del tipo de institución CDCU no se produjo hasta las décadas de 1950 y 1960. Las CDCU se establecieron tanto en entornos urbanos como rurales y fueron patrocinadas principalmente por iglesias y organizaciones de servicios sociales. La atención se centró principalmente en los ahorros y otras herramientas financieras necesarias para la supervivencia, y los constituyentes eran principalmente aquellos que estaban excluidos del sistema bancario, incluidos muchos afroamericanos. El concepto se expandió dramáticamente durante la Guerra contra la Pobreza de la década de 1960, cuando la Oficina de Oportunidades Económicas ayudó a crear cientos de uniones de crédito asociadas con Agencias de Acción Comunitaria. Este experimento, sin embargo, fracasó, en gran parte debido a la falta de educación financiera y disciplina, planificación y capacidad de gestión. En las décadas de 1970 y 1980, la industria luchó con una variedad de impedimentos que incluían recesiones, estándares regulatorios excepcionalmente rigurosos, ausencia de financiamiento y negligencia por parte del gobierno federal y sus agencias. En la década de 1990, los pasos agresivos del grupo comercial, la Federación Nacional de Cooperativas de Crédito para el Desarrollo Comunitario (NFCDCU), combinados con el apoyo activo de la Administración Clinton, la Asociación Nacional de Cooperativas de Crédito (CUNA), la Asociación Nacional de Cooperativas de Crédito (NCUA) , y una amplia gama de fundaciones y corporaciones, aceleraron el crecimiento de la industria. La razón era simple: implementado correctamente, el modelo CDCU aborda las necesidades de los electores y las comunidades de bajos ingresos de una manera eficaz y eficiente.
IV. El reto
Pero la espectacular expansión no ha estado libre de problemas. Se estima que el 50 por ciento de las CDCU de nueva creación en la década de 1990 fracasaron. A diferencia de los prestamistas convencionales (con algunas excepciones notables), estas fallas no se debieron a una toma de riesgos excesiva. Las principales razones del fracaso fueron: la administración y los consejos de administración no estaban calificados; capital, liquidez, contabilidad y personal inadecuados; gama limitada de servicios; economías de escala inadecuadas; ausencia de colaboración con socios comunitarios; y el uso inadecuado de los programas y las instituciones financieras existentes para apoyar sus esfuerzos. Un factor subyacente fue la incapacidad endémica de pagar a los gerentes un salario apropiado para las habilidades, un problema continuo para las CDCU exitosas, así como para las empresas emergentes fallidas, lo que resultó en la rotación y la pérdida de conocimiento institucional crucial. Además de esto, el tiempo que tomó llevar una puesta en marcha a la viabilidad fue considerable (el proceso de constitución por sí solo a menudo tomaba entre 18 y 36 meses), lo que tendía a agotar tanto los recursos como la motivación.
Claramente, los acólitos de la escuela de la supervivencia del más apto podrían calificar estos fracasos como una estadística más en una miríada de estadísticas que definen los modelos financieros marginales. Pero las solicitudes de estatutos de CDCU no se aprueban a menos que exista una necesidad demostrada y apremiante de productos y servicios financieros en la comunidad objetivo. ¿Qué pasó con esas comunidades de bajos ingresos donde estas empresas emergentes fracasaron? ¿Ha intervenido alguna otra entidad para ayudar a estos mandantes? No lo sabemos. Pero, ¿existe un modelo mejor (replicable) para ofrecer productos y servicios financieros? No, y es una buena apuesta que esas comunidades de bajos ingresos permanezcan sin servicio.
Entonces, ¿deberían dedicarse más esfuerzos y recursos al modelo CDCU? Dadas las imperiosas necesidades, nos gustaría decir que sí. Pero, antes de llegar a una conclusión, hay varias preguntas clave que requieren investigación.
A. ¿Por qué los préstamos pequeños a grupos de bajos y muy bajos ingresos no son atractivos para los prestamistas convencionales?
Existen numerosas razones por las que el modelo CDCU se está moviendo a la vanguardia de la entrega financiera en áreas de bajos ingresos. Muchas de las razones se derivan de las tendencias en el negocio bancario:
Claramente, en el entorno financiero actual, existe una necesidad creciente de bloquear firmemente el flujo de capital a las comunidades de bajos ingresos de una manera replicable, convencional (disciplinada).
B. ¿Por qué las cooperativas de ahorro y crédito para el desarrollo comunitario, como grupo, pueden producir tasas de pérdida de préstamos tan bajas mientras otorgan préstamos a los perfiles de alto riesgo que evitan los prestamistas convencionales?
En la zona rural de Georgia, hay una CDCU llamada Unified Singers Credit Union. Fue establecido en 1968 por los miembros de tres iglesias afroamericanas. Dotado de un empleado a tiempo completo y otro a tiempo parcial, proporcionó préstamos personales, préstamos para mejoras en el hogar y préstamos para equipos a afroamericanos rurales que no tenían otro acceso a servicios financieros o capital. En 1997, Unified solicitó al Fondo CDFI algo de capital. Unified tenía alrededor de $ 700,000 en activos y demandaba $ 300,000 adicionales en préstamos de sus miembros, sin otra forma de recaudar fondos para satisfacer la necesidad. Lo sorprendente de Unified fue que, a pesar de los muy bajos ingresos de sus electores, solo había experimentado un préstamo incobrable en más de una década. Y un pariente del prestatario moroso viajó hasta Tennessee para recuperar el dinero. Unified Singers recibió el capital de CDFI. Tal desempeño es la envidia de todos los bancos.
Algunas de las razones por las que esto funciona una y otra vez se basan en la estructura de las CDCU:
Efectivamente, la CDCU proporciona capacidad financiera en el contexto de los atributos culturales y / o socioeconómicos de los constituyentes a los que sirve. Y sirve a comunidades a las que otras instituciones financieras a menudo no pueden atender. Es una estructura óptima. En un momento en que el aumento de la inmigración y la diversidad étnica se combinan con la polarización económica y la mercantilización en la industria bancaria, la necesidad de este tipo de entidad está aumentando rápidamente.
C. ¿Qué pueden hacer las CDCU y la industria de las uniones de crédito en su conjunto para mejorar el servicio a los clientes y las comunidades de bajos ingresos?
Junto con varios contribuyentes institucionales, la Federación Nacional de Cooperativas de Crédito para el Desarrollo Comunitario (NFCDCU) ha llegado a la conclusión de que debería haber al menos 2.000 de este tipo de instituciones en todo el país. Sin embargo, la tasa de fracaso del 50 por ciento de las empresas emergentes durante la última década da fe de la magnitud de los cambios necesarios para lograr tal objetivo.
Quizás el más inmutable de los muchos impedimentos para este tipo de crecimiento es la disponibilidad de una gerencia calificada. Muchas de las CDCU de mayor éxito han sido desarrolladas y gestionadas por unas pocas personas muy disciplinadas y motivadas. Por lo general, les ha llevado años llevar a sus instituciones al nivel de éxito que disfrutan, además del proceso de constitución de 18 a 36 meses. Una de las razones clave es que se necesita tiempo para desarrollar la capacidad para proporcionar una gama completa de servicios, por ejemplo, desde tomar depósitos y hacer préstamos personales hasta proporcionar cajeros automáticos, hipotecas para viviendas y préstamos comerciales. Se requiere un fuerte sentido de misión para anular el salario generalmente pobre y las perspectivas de crecimiento personal que tienden a corresponder con este trabajo durante un período prolongado de tiempo. Encontrar varios miles de personas de este tipo, familiarizadas con productos y servicios financieros, que puedan intensificar, iniciar y gestionar una nueva generación de CDCU a escala nacional, es una propuesta poco probable. Y esto se suma a la dificultad de encontrar el capital y otros recursos necesarios para una puesta en marcha exitosa y la consecuente entrega de la gama completa de productos. El hecho de que las CDCU existentes, que sirven como plataforma para el crecimiento futuro de la industria, también necesiten capital, liquidez, recursos, información y capacidad educativa adicionales, simplemente se suma al desafío de hacer crecer la industria.
Dadas las circunstancias, hablar de cuadriplicar el número de CDCU roza la exuberancia irracional. Aunque se ha hecho mucho, el sector sigue siendo pequeño frente a las necesidades.
Las siguientes propuestas están estructuradas para racionalizar la exuberancia a través de una combinación de estrategias que fortalecen y amplían los recursos, la capacidad de entrega y la participación de los constituyentes:
1. Trabajar de manera más eficaz con los recursos existentes en la industria de las cooperativas de ahorro y crédito
En respuesta a los desafíos clave del tiempo y la gestión, la NCUA ha dado dos pasos clave durante los últimos años:
La industria de las cooperativas de ahorro y crédito también se beneficia de la disponibilidad de la estructura de la Organización de Servicios de Cooperativas de Crédito (CUSO). Las CUSO pueden ser establecidas por grupos de cooperativas de ahorro y crédito o CDCU con el fin de obtener economías de escala uniendo recursos y entregando colectivamente productos y servicios a nivel local, regional o nacional. También existe una red integral de Ligas de Cooperativas de Crédito en los Estados Unidos que se puede utilizar para lograr objetivos similares. Las CDCU pueden y deben utilizar las CUSO y las ligas de cooperativas de crédito en el desarrollo de cajeros automáticos, tarjetas de crédito, procesamiento de datos, hipotecas de viviendas, préstamos comerciales y otros servicios financieros más avanzados a través de la plataforma CDCU. Además, hay alrededor de 30 uniones de crédito centrales que pueden proporcionar liquidez, utilizando una variedad de vehículos de depósito y de inversión. Todas estas entidades están dedicadas a facilitar el crecimiento y la efectividad de las cooperativas de ahorro y crédito, y una prueba segura de la viabilidad de una CDCU es hasta qué punto las aprovecha. Sin embargo, lo que más se necesita en esta ecuación es un esfuerzo concertado entre estos recursos de la industria para coordinar y empaquetar productos y servicios financieros para distritos de ingresos bajos y muy bajos, para mostrar cómo, en efecto, los préstamos y las inversiones pueden ser rentables y fáciles. realizado por cooperativas de ahorro y crédito regulares, así como por CDCU. Este es un trabajo que las organizaciones comerciales, CUNA y las ligas de cooperativas de crédito harían bien en realizar.
2. Desarrollar estrategias de capitalización y liquidez de cartera replicables
La industria ha sido muy creativa en sus diversos enfoques para proporcionar y respaldar fondos de CDCU. El Fondo Rotatorio de Préstamos de la NCUA de $ 10,6 millones, con su capacidad de liquidez y subvenciones anuales de asistencia técnica, es un recurso excelente. Aún más crítico es el producto de capital secundario de NFCDCU. El énfasis regulatorio en el capital es particularmente desafiante para muchas CDCU, ya que a menudo se traduce en restricciones de activos que van en contra de su misión y, en algunos casos, conducen a la parálisis de los préstamos. Bajo el programa de capital secundario, las CDCU pueden pedir prestado dinero a bajo costo a cinco a siete años sobre una base subordinada que cuenta como capital por un período de tiempo. Mientras se mantenga el énfasis, se debe trabajar mucho más en términos de expansión de capital para las CDCU. Tres áreas en particular necesitan trabajar:
Una vez más, esta es una tarea que las organizaciones comerciales, CUNA y las Ligas de Cooperativas de Crédito podrían encabezar.
3. Desarrollar y promover la formación empresarial
El desarrollo en áreas de bajos ingresos no se limita a hipotecas, préstamos para automóviles, préstamos personales, garantía hipotecaria y ahorros. Las pequeñas empresas también deben recibir servicios. Si bien varias CDCU otorgan préstamos a empresas con éxito, la mayoría están orientadas principalmente a préstamos al consumidor y no tienen profundidad ni en capacitación empresarial ni en préstamos. Sin embargo, sus miembros, y las comunidades a las que sirven, tienen una necesidad considerable de capacidades en este campo. Deben desarrollarse módulos de capacitación sencillos y estandarizados para aumentar la capacidad. La colaboración con entidades que ya han desarrollado módulos de capacitación básica como la Fundación Nacional para la Enseñanza del Emprendimiento, los Centros de Información Empresarial y los Centros de Desarrollo de Pequeñas Empresas de la SBA, y numerosas organizaciones de desarrollo de microempresas, eliminaría la necesidad de reinventar la rueda.
La capacitación debe dividirse en dos partes, una para los miembros y otra para la gerencia de CDCU:
una. Para miembros de CDCU:
Muchas organizaciones (por ejemplo, SBDC, organizaciones de desarrollo de microempresas) tienen módulos educativos y financieros estandarizados que delinean el tamaño, el tipo, los requisitos y el costo de los ahorros y el crédito en las diversas etapas del desarrollo empresarial. Podrían proporcionarse directamente a través de las CDCU dentro de las siguientes pautas generales:
B. Para el personal y las juntas directivas de CDCU
Los módulos educativos y financieros para el personal y las juntas de CDCU podrían estar basados en la web e incluir las siguientes características:
Estos módulos deben ser lo suficientemente flexibles para permitir que las CDCU participantes se ajusten a las distintas necesidades de sus comunidades. Sin duda, no todas las CDCU están en condiciones de implementar este tipo de estrategias, pero con un paquete adecuado por parte de las organizaciones comerciales en cooperación con los patrocinadores, CUNA y las ligas de cooperativas de crédito, podrían implementarse con éxito.
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4. Ampliar las cuentas de desarrollo individual
Cuarenta acres y una mula trabajaron antes. También lo hizo el Plan GI. Entre los electores de bajos ingresos, la disciplina del ahorro es al menos tan difícil como, y a menudo más crítica, que el negocio de pedir prestado. Es necesario hacer mucho más para fomentar el ahorro y la creación de riqueza en general. La Cuenta de Desarrollo Individual (AIF) es un excelente lugar para comenzar, y las CDCU, sus organizaciones comerciales y sus patrocinadores deberían trabajar para expandir sustancialmente este producto.
La Cuenta de Desarrollo Individual es una cuenta de ahorros en la que los ahorros del individuo son igualados por una fuente externa. El dinero en la cuenta está restringido a ciertos propósitos, como promover la propiedad de una vivienda, construir un negocio, capacitación vocacional y educación superior. Existe un movimiento fragmentado, pero nacional, para construir este tipo de cuentas como un mecanismo crucial para la creación de riqueza en las comunidades de bajos ingresos. Debido a (i) la relación única que tienen las CDCU con sus miembros; (ii) el hecho de que todos los usos restringidos pueden acomodarse internamente; y (iii) el hecho de que se administran en el contexto de reguladores y contadores, las CDCU representan una plataforma ideal para brindar este servicio en comunidades de bajos ingresos en todo el país.
La NFCDCU ha iniciado un programa para que 25 de sus CDCU comiencen a proporcionar este tipo de cuentas. Pero el dinero disponible para igualar las medidas solo en decenas de miles. Debería ser de millones, sobre todo porque estas cuentas a menudo representan los primeros ahorros que las personas han reservado. Los fondos adicionales también deberían hacer posible un nuevo enfoque: el inicio de un programa IDA centrado en los estudiantes de secundaria y administrado en colaboración con las escuelas secundarias por la CDCU local.
5. Establecer uniones de crédito para jóvenes
Debido a que las cooperativas de ahorro y crédito se enfocan en los fundamentos de la intermediación financiera, son la plataforma ideal para educar a los jóvenes sobre temas financieros de manera práctica. Muchas cooperativas de ahorro y crédito en todo el país cultivan relaciones con las escuelas secundarias. El objetivo, sin embargo, es más que educativo: es ayudarlos a establecer crédito para cuando muchos de ellos comiencen a trabajar.
Varias UC y CDCU han establecido uniones de crédito para jóvenes. El énfasis principal está en el ahorro, pero podría ampliarse para incluir la financiación al consumo y el desarrollo de un historial crediticio personal. Podría ser incluso más eficaz si se combina con IDA para jóvenes. De una forma u otra, el concepto debe estandarizarse, formalizarse y expandirse con una población objetivo de secundaria y preparatoria.
Además de capacitar a los jóvenes en la dinámica financiera, la actividad podría resultar una excelente fuente de nuevos miembros. Este es el tipo de iniciativa que debe lanzarse a nivel de CDCU en el contexto de su comunidad específica. Pero la NFCDCU y CUNA podrían brindar asistencia adicional para empaquetar el concepto para una aplicación y aceptación más amplia.
6. Ajustar las políticas y los procedimientos regulatorios para que se adapten mejor al contexto de los objetivos de la CDCU.
Las políticas y los procedimientos de la NCUA tienen una influencia significativa en la capacidad de las CDCU para sobrevivir y prosperar. En el ámbito regulatorio en general, los estándares tradicionales para la suscripción, evaluación y seguimiento del desempeño de los préstamos y la cartera se codifican y aplican cada vez más de forma generalizada. La evaluación de riesgos parece acercarse a una ciencia con claros puntos de ebullición. Bien y bueno. Pero estos se definen en gran medida en el contexto del negocio de préstamos convencionales y las relaciones de pares asociadas con el capital, el apalancamiento, la rentabilidad, el ROE y la liquidez que comparten los bancos. Todos estos índices se suman a la demanda de que las pérdidas crediticias en una cartera promedio se mantengan por debajo del margen del 1 por ciento (esta es una cifra aproximada: las tasas difieren según el tipo de activo) y que la extensión del crédito se rija por este margen máximo. Estas limitaciones dejan fuera a mucha gente. Además, no necesariamente se adaptan a la estructura transaccional de alto costo que muchas CDCU mantienen en sus esfuerzos por atender a la población de menores ingresos.
En el extremo de ingresos bajos, se puede esperar que la morosidad sea mayor y también las pérdidas crediticias. Los reguladores se consuelan al exigir niveles más altos de capital. Es un instrumento contundente, una manera fácil de abordar la inquietud. Pero también puede imponer restricciones a la CDCU que inhiben el desempeño de su misión, sin necesariamente hacer que la institución sea más segura o mejor en lo que hace.
Lo que se necesita es un cambio de énfasis. Un prestamista que tiene una tasa de morosidad del 5% y una tasa de pérdidas del 1% es mucho mejor prestamista que uno que tiene una tasa de morosidad del 2% y una tasa de pérdidas del 1%: el primer prestamista tiene como objetivo un perfil crediticio de mayor riesgo (por ejemplo, el cliente puede no tener una buena calificación crediticia) y reunir los recursos de la CDCU para mantener al cliente al día, mientras que el segundo prestamista no le da la oportunidad a ese cliente. En resumen, el primer prestamista está gestionando el riesgo; el segundo prestamista solo está recibiendo órdenes. La calidad de una institución cuya misión es atender a una población de mayor riesgo se define más por la capacidad de administrar a sus prestatarios que por el nivel de morosidad o pérdidas en relación con la norma. Si bien es cierto que se requiere capital adicional, no es la cuestión clave, ni debería ser la prueba de fuego. Si algo es clave, es el flujo de efectivo discrecional del prestamista (y esto es cierto para todos los prestamistas). El flujo de efectivo discrecional se refiere a la cantidad de discreción que tiene un prestamista para tomar decisiones sobre precios, plazo, riesgo, servicios, personal y crecimiento, según lo determinado por la solidez y consistencia de sus flujos de efectivo operativos históricos y proyectados. Además del flujo de efectivo discrecional, existen otros factores calificativos que determinan el nivel de capitalización prudente, y estos deben incorporarse en el análisis de coeficientes regulatorios de manera más explícita en el contexto de la misión de la CDCU.
D. ¿Cómo pueden los bancos, agencias y otras instituciones comprometidas con el desarrollo comunitario maximizar los beneficios y los beneficios de la estructura de las cooperativas de ahorro y crédito para el desarrollo comunitario?
1. Módulo de inversión bancaria
En 1984, Manufacturers Hanover Bank anunció su intención de cerrar una sucursal en el Lower East Side de Manhattan. Los activistas de la comunidad lanzaron un desafío de la CRA a la medida y al mismo tiempo reclutaron a la NFCDCU para determinar si una CDCU podría llenar el vacío. Bajo presión, el banco terminó otorgando subvenciones, depósitos a bajo interés y un precio con descuento para su sucursal desocupada. Catorce años después, Lower East Side FCU, con sus productos y servicios innovadores y de amplio alcance, es ahora una empresa de $ 6 millones con más de 3,000 miembros y dos sucursales, que ocupa una posición vital en el bienestar económico de su comunidad.
Hay varios ejemplos de CDCU entrando en áreas abandonadas por los bancos, recogiendo el libro de negocios y expandiendo la base de participantes. Como se señaló anteriormente, mantener una sucursal bancaria en un área de bajos ingresos es cada vez más un líder en pérdidas para los bancos comerciales desde un punto de vista financiero estrictamente técnico. Al mismo tiempo, los bancos tienen la obligación de atender a estas poblaciones. También lo hacen las compañías de seguros, los servicios públicos, las industrias de las comunicaciones y otras. La pregunta es: ¿por qué no apoyar a entidades como las CDCU que pueden hacer un trabajo mejor y más sostenible al proporcionar capital y servicios? Si la capitalización de una CDCU cuesta entre $ 250 000 y $ 500 000, ¿por qué un banco no debería considerarlo desde el punto de vista de la rentabilidad? Una sucursal de servicio completo podría perder esa cantidad en el espacio de dos o tres años.
Se debe desarrollar un paquete estandarizado para la inversión bancaria en CDCU, y se debe adjuntar un modelo para incluir las contribuciones de otras entidades corporativas interesadas (por ejemplo, servicios públicos).
Estos son algunos de los elementos que podrían incluirse en un paquete que demostraría beneficios para un banco además del beneficio de poder cerrar una sucursal que no es rentable:
El punto es demostrar que los bancos y otras instituciones comprometidas con una comunidad pueden maximizar los beneficios y los rendimientos invirtiendo en una estructura de CDCU. ¿Qué hay para ellos? Intereses sobre notas de capital, depósitos, flujo de operaciones, salida de determinados productos. Todos estos pueden medirse y gestionarse para el crecimiento y la rentabilidad. Pero hay otro beneficio clave: con la CDCU, hay tomadores de decisiones que conocen las necesidades y personalidades de la comunidad; y están trabajando ardua y eficientemente para generar capital en áreas para las que el banco (compañía de seguros o servicios públicos) está diseñado para atender. En un momento en que incluso las sucursales de servicio completo ya no tienen tomadores de decisiones, esto hace que la CDCU sea un socio comunitario aún más vital.
2. Módulos de agencia
Muchas agencias federales, estatales y locales tienen como objetivo servir a los mismos distritos que son atendidos por las CDCU. Algunas CDCU han maximizado el uso de estas agencias, pero en general, hay un margen significativo para la mejora y expansión. Se deben desarrollar módulos replicables para su uso a nivel nacional para trabajar con:
Además de establecer modelos para asociaciones y puntos de contacto, los programas de la agencia deben revisarse en el contexto de la amabilidad. Como descubrió la SBA en Washington Heights, una cosa es encontrar el socio adecuado, y otra es estructurar un programa que ayude a ese socio a cumplir en el nivel de la calle.
conclusión V
Una CDCU que ha presionado en todas las direcciones imaginables para aprovechar los recursos financieros y maximizar el servicio a sus constituyentes de bajos ingresos es Bethex Federal Credit Union en el Bronx. Bethex era una de las CDCU, junto con Neighborhood Trust, que se presentó en la SBA en 1999 para exigir hacer negocios en Washington Heights.
Bethex, con $ 7 millones en activos y 7.750 miembros, está abriendo tres sucursales, dos sucursales en áreas sin bancos y una tercera sucursal en Hunts Point, donde cientos de asalariados de bajos ingresos en la industria de distribución de alimentos están encontrando sus necesidades específicas. necesidades transaccionales inadecuadamente atendidas por las sucursales bancarias existentes. Bethex también ha estado en las noticias por establecer una asociación con empresas de cambio de cheques en toda la ciudad de Nueva York. Si bien la asociación es criticada por algunos en la industria porque no reduce el costo del cambio de cheques para el consumidor, permite a los miembros de Bethex hacer depósitos y cheques de pago en efectivo en cualquier lugar de la ciudad, una innovación crítica que ahorra tiempo. Otra innovación: el uso de un servicio basado en la industria de las cooperativas de ahorro y crédito que brinda asesoramiento crediticio a los miembros 12 horas al día en siete idiomas diferentes. Bethex también ha sido fundamental en el desarrollo del Consorcio de Acción de la Red Financiera de la Ciudad de Nueva York (NYCNAC), una organización de servicios que atiende a cuatro CDCU de Nueva York que los está ayudando a expandir cajeros automáticos, configurar tarjetas de crédito y débito, realizar participaciones en préstamos, usar la Ciudad de Nueva York El Programa de Acceso al Capital de la Corporación de Desarrollo Económico para préstamos a pequeñas empresas, coordina servicios legales pro bono y recauda fondos, entre otras cosas. NYCNAC fue el arquitecto clave para ayudar a Bethex a abrir sus sucursales adicionales.
Todas estas iniciativas se suman al trabajo que Bethex ha realizado durante los últimos 30 años, que incluye: organizar depósitos a bajo interés de varios bancos importantes, uso activo de la compañía hipotecaria de la Credit Union League estatal y los servicios de tarjetas VISA, subvenciones del Fondo CDFI del Departamento del Tesoro y subvenciones y financiamiento del NFCDCU. Bethex también ha diversificado su cartera al hacerse cargo de dos uniones de crédito de ex empleados que atienden a personas de ingresos moderados en el área, una estrategia de cartera fundamental para promover la sostenibilidad.
Todas estas iniciativas son replicables. Bethex claramente sirve como modelo de cómo las CDCU pueden escalar y servir de manera efectiva y eficiente a sus distritos electorales de bajos ingresos. Pero hay una parte (desafortunadamente demasiado replicable) del modelo que personifica la debilidad de la industria: Bethex no tenía el dinero para pagarle a su gerente un salario durante los primeros 18 años de su existencia. Dada la energía y los beneficios que Bethex ha traído al Bronx, y que otras CDCU pueden traer a sus áreas, ese es el tipo de debilidad que la industria debe superar. Con el compromiso adecuado y un esfuerzo concertado de todas las partes (bancos, cooperativas de ahorro y crédito, reguladores, organizaciones comerciales y agencias), combinado con algunas de las estrategias exploradas anteriormente, es el tipo de debilidad que se puede superar.
Trabajo citado
La información financiera citada en este documento se extrae de:
Uniones de crédito de bajos ingresos Informe de fin de año de 1999, publicado por la Oficina de Cooperativas de Crédito de Desarrollo Comunitario de la Administración Nacional de Cooperativas de Crédito (2000)
¿Cuántos días tarda el mercurio en orbitar alrededor del sol?
Los datos históricos se extraen de:
Informe del 25 aniversario de la Federación Nacional de Cooperativas de Crédito para el Desarrollo Comunitario, publicado por la NFCDCU (2000)